INTEGRACIÓN DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN COMPLETO
Los sistemas de información de
la cadena de suministro desarrollan 4 niveles de funcionalidad integrando las
actividades logísticas como son: Los sistemas de transacciones, el control
administrativo, el análisis de decisiones y la planeación estratégica, para
completar las operaciones y la planeación logística se tienen los siguientes
componentes: sistemas heredados, de comunicación, de ejecución y los sistemas de
planeación.
Los sistemas de comunicación
facilitan la planeación y las operaciones en el proceso logístico y de la
cadena de suministro.
Los principales componentes
del sistema de información logística
son: la planeación de los recursos en la empresa (ERP) el cual diseña la base
de datos central y los módulos de aplicación, y los sistemas de ejecución
empresarial que se encargan la interfaz entre el ERP y las operaciones diarias
con el cliente, el transporte y el almacén.
Los sistemas ERP (Enterprise
Resource Planning) o sistemas heredados son la columna vertebral del sistema de
información logística de la mayoría de las empresas. Incorporan una base de
datos integrada de toda la corporación. Entre las transacciones de la cadena de
suministro facilitadas por un ERP se encuentran la recepción y administración
de pedidos, la asignación de inventarios y el embarque. Aparte, suelen incluir
capacidades financieras, de contabilidad y de recursos humanos. Sin embargo, los
ERP en general no evalúan estrategias alternas ni ayudan con la toma de
decisiones.
Un sistema ERP facilita la
integración de los sistemas de información de la empresa, ya que cubre todas
las áreas funcionales. De esta manera puede decirse que los objetivos
principales de los sistemas ERP como herramienta para el desarrollo de SIGP's
(Sistema Integral de Gestión de Proyectos) son:
1.
Optimización de los procesos empresariales. Por
ejemplo asignación de recursos del tipo trabajo, material y/o costo.
2.
Acceso a información confiable, precisa y
oportuna. Específicamente en lo relacionado con información contable como el
flujo de caja del proyecto.
3.
La posibilidad de compartir información entre
todos los componentes de la organización. Dando lugar a la concepción de
groupware o software colaborativo así como lo que el PMBOK denomina BSCW.
4.
Eliminación de datos y operaciones
innecesarias. Lo que bajo el principio de excepción de la administración de
proyectos elimina los reprocesos e incentiva el empoderamiento.
5.
Reducción de tiempos y de los costes de los
procesos.
Características propias
de los sistemas ERP.
En términos reales cuando una
organización gestionada por proyectos desea incorporar aplicaciones ERP serán
deseables las siguientes características básicas:
Ø Base
de datos centralizada. Con el fin de poder desarrollar sistemas y aplicaciones
data wharehousing.
Ø En un
sistema ERP los datos se ingresan sólo una vez y deben ser consistentes,
completos y comunes.
Ø Las
empresas que lo implanten deben modificar algunos de sus procesos para
alinearlos con los del sistema ERP. Por ejemplo pago de nómina y/o gestión de
activos.
Ø Un
sistema ERP incluye un conjunto de aplicaciones ERP o módulos para diversas
necesidades y/o funciones.
Ø Suele
haber un software para cada unidad funcional.
Ø La
tendencia actual es a ofrecer aplicaciones especializadas para determinadas
industrias.
Paralelo a esto también se
puede mencionar que es necesario que a la par de lo anterior un sistema ERP
pueda desarrollar sistemas integrales modulares y adaptables. Estas
características son básicamente las siguientes:
ü Deben
ser sistemas Integrales, porque permiten controlar los diferentes
procesos de la compañía entendiendo que todos los departamentos de una empresa
se relacionan entre sí, es decir, que el resultado de un proceso es punto de
inicio del siguiente.
ü Deber
ser sistemas integrados por módulos, ya que los ERP entienden que una empresa es
un conjunto de departamentos que se encuentran interrelacionados por la
información que comparten y que se genera a partir de sus procesos.
ü Deben
ser sistemas Adaptables. Los ERP están creados para adaptarse al
saber hacer Know How de cada
proyecto. Por ejemplo, para gestionar inventarios, es posible que una empresa
necesite manejar la el tamaño económico del lote EOQ pero otra empresa no.
Principales aplicaciones informáticas que manejan sistemas ERP.
Algunas de las aplicaciones
informáticas desarrolladas para usarse como ERP en la gestión de proyectos son
las siguientes:
OpenBravo ERP
Relaciona módulos de finanzas
con aspectos operativos de la organización.
Las grandes áreas que integra
actualmente el sistema de gestión son:
1.
Gestión de los datos maestros: Productos,
componentes, listas de materiales,clientes, proveedores, etc.
2.
Gestión de los aprovisionamientos:
Tarifas,pedidos de compra, recepción de mercancías, verificación de facturas de
proveedores, evaluación de proveedores, etc.
3.
Gestión de almacenes: Almacenes y ubicaciones,
unidades de almacén, lotes, número de serie, bultos, etiquetas, entradas,
salidas, movimientos entre almacenes, inventarios, valoración de existencias,
transportes, etc.
4.
Gestión de proyectos: Proyectos, fases,
presupuestos, gastos, compras asociadas, etc.
5.
Gestión de servicios: Recursos, servicios,
gastos, gastos refacturables, facturación de servicios, nivel de servicio, etc.
6.
Gestión de la producción: Estructura de planta,
hojas de ruta y BOM’s, órdenes de fabricación, partes de trabajo, incidencias
de trabajo, partes de mantenimiento, etc.
7.
Gestión comercial y gestión de las relaciones
con clientes (CRM): Pedidos de venta, tarifas, albaranes, facturación,
comisiones, CRM, etc.
8.
Gestión económico-financiera: Plan de cuentas,
cuentas contables, impuestos, contabilidad general, cuentas a pagar, cuentas a
cobrar, contabilidad bancaria, balance, cuenta de resultados, activos fijos,
etc.
9.
Business Intelligence (BI): Reporting, análisis
multidimensional (OLAP), cuadros de mando predefinidos
CK-ERP.
Un aplicativo que funciona en CMS´s (sistemas
de administración de contenido o herramientas que facilitan el desarrollo de
páginas web sin ser programador experto y que se utilizan para diseñar
proyectos en la web) como Druppal y Joomla. Proporciona respaldo a los procesos
contables que realiza la empresa.
Consta de 17 módulos o
aplicaciones que incluyen facilidades para la gestión de la contabilidad de la
empresa, pagos, ingresos, pedidos u órdenes de compra, gestión de ventas,
cotizaciones recibidas, gestión del punto de venta, gestión de recursos humanos
o personal, gestión de nóminas, gestión de contactos.
ADempiere
ERP encargado de realizar la
administración de clientes y pedidos así como también de la facturación, la
gestión del stock y la recepción de pagos así como la replicación offline de
los datos generados.
ADempiere cubre las siguientes
áreas de negocio:
a.
Administración Planeación de Recursos (ERP)
b.
Administración de la Cadena de Suministro (SCM)
c.
Administración de la Relación con los Clientes
(CRM)
d.
Análisis del Desempeño Financiero
e.
Solución Integrada de Punto de Venta (TPV -
POS)
f.
Tienda Web Integrada
Los Beneficios y los riesgos de aplicar ERP en la empresa
Dentro de los beneficios de la
incorporación de sistemas ERP en la gestión de proyectos son:
a.
Proveer acceso en tiempo real a operaciones y
datos financieros.
b.
Modernizar las estructuras administrativas.
c.
Centralizar el control sobre la información.
d.
Estandarizar los procesos.
e.
Reducción en los costos y tiempos en los
procesos claves del negocio.
f.
Transacciones de la información más rápidas
g.
Mejor administración financiera. Específicamente
en la elaboración de indicadores financieros para establecer liquidez,
endeudamiento y rentabilidad en la firma.
h.
Establecer las bases para el comercio
electrónico. Específicamente en lo relacionado con la gestión de clientes.
i.
Mejorar la calidad y la satisfacción a los
clientes.
j.
Medir los resultados de la organización
continuamente.
Para poder implementar ERP’s es
necesario tener en cuenta los siguientes elementos:
1.
Qué tipo de ERP se va a escoger para actuar
como sistema de información para la gestión. Definiendo básicamente el tipo de
proyecto que va a realizar.
2.
Cuál es el perfil de las personas que
interactúan en la organización y que elementos influyen en su cultura
organizacional.
3.
La estrategia de valor de la firma.
4.
El hardware y la capacidad ofimática de la
empresa.
5.
Los procesos que realiza la firma.
6.
El resto de aplicaciones de gestión existentes
en la organización.
Así mismo también es necesario
entender que en toda implantación de herramientas ERP hay dos fases totalmente
distintas a saber:
1.
La "pre-implantación", es decir, el
análisis previo para definir los objetivos que busque la empresa cuando
implementa el ERP, el alcance funcional, el coste total de adopción e
incorporación, los recursos necesarios en hardware y peopleware, las necesidades
concretas de la organización.
2.
El proceso propio de implementación incluyendo
desarrollos, actualizaciones y procesos de formación y capacitación para el
personal.
Los Elementos claves para seleccionar un ERP
Así mismo toda vez que se
desee incorporar un sistema ERP a la gestión de un negocio electrónico será
necesario tener en cuenta los siguientes elementos:
ü La
funcionalidad. Es el foco primario en la mayoría de evaluaciones para
seleccionar el mejor ERP.
ü La
arquitectura relacionando el software con las necesidades de los usuarios
finales en lo referente al entorno de la aplicación (bases de datos, entorno de
servidores y clientes), capacidades de la interfaz de usuario (pantalla de
texto, gráfica o multimodo), arquitectura de software de la aplicación.
ü Coste.
Para convencer a la dirección de que respalde el proyecto es esencial
establecer expectativas realistas sobre el coste global del sistema.
ü Servicio
y soporte. Ofrecer a la aplicación un servicio sostenible capaz de brindar un
rango de fiabilidad alto a través de sistemas de soporte preventivo,
correctivo, perfecto.
ü Capacidad
de ejecución. Tener los sistemas preparados para la ejecución de diferentes
plataformas y módulos complementarios al sistema implantado.
ü Visión
del fabricante. Teniendo en cuenta la
consolidación que se producirá en el mercado de software ERP durante los
próximos años, y dada la importancia crítica de los sistemas ERP dentro de la
empresa, hay que prestar la máxima atención al bienestar financiero de los
socios potenciales a los que se encarguen las aplicaciones.
2. Sistemas de información para la Gestión de las relaciones con los proveedores (SCM)
Toda vez que se realice el
desarrollo de un sistema de información para la gestión de proyectos, es
necesario contar no solo con procesos de logística electrónica ligados a la
utilización de una serie de tecnologías de la información y la comunicación,
tal como se ilustra en la siguiente figura. También es necesario contar dentro
del esquema de gestión de proyectos con una estrategia de alto nivel ligada a
la gestión de compras (plan de compras) la cual puede desarrollarse en gran
medida a través de la aplicación de un concepto denominado administración de la
cadena de suministro o SCM.
De esta manera podría
definirse la cadena de suministro como una compleja serie de procesos de
intercambio de materiales y de información que se establece tanto dentro de
cada organización o empresa como fuera de ella, con sus respectivos proveedores
y clientes. Así si se quiere desarrollar un SIGP las tecnologías de información
que se recomienda implementar para un proyectista que dese automatizar la
función de compras del proyecto son las siguientes:
Ø CRM,
Administración de la Relación con el Cliente (Customer Relationship
Management).
Ø BI,
Inteligencia del Negocio, (Business Intelligence). Es el concepto que hace
referencia a las habilidades, conocimientos, tecnologías, aplicaciones,
calidad, riesgos, cuestiones de seguridad y las prácticas utilizadas para
ayudar a una empresa para adquirir una mejor comprensión del comportamiento del
mercado y el contexto comercial. Con este fin, lleva a cabo la recopilación,
integración, análisis, interpretación y presentación de la información
empresarial. Por extensión, "de inteligencia de negocios" puede referirse
a la información recogida en sí o el conocimiento explícito a partir de la
información.
De esta manera serán
resultados de la inteligencia de negocios el data mining, el data wharehousing,
(elementos ya citados en lecciones previas) la gestión del rendimiento
corporativo (CPM), y el análisis predictivo. Como herramientas de sistema de
apoyo a las decisiones DSS.
Ø KM,
Administración del Conocimiento o Knowledge Management, La gestión del
conocimiento comprende una serie de prácticas socialmente aceptadas en una
organización para identificar, crear, representar, distribuir y permitir la
adopción de conocimientos y experiencias. Esas ideas y experiencias comprenden
conocimientos, ya sea incorporado en las personas o incorporado en los procesos
organizativos o en la práctica.
Así mismo Sus principales
aplicaciones se dan en la gestión empresarial, la gestión documental y los
desarrollos informáticos dado que esta concepción se centra en la experiencia y
la lógica de la firma para desarrollar ventajas competitivas para la
organización.
Ahora bien, para poder ver la
aplicabilidad de la SCM en los SIGP quizá sea necesario realizar los siguientes
pasos:
1.
Creación de un correo corporativo con el nombre
de su empresa. O un usuario encargado de realizar la función de comprar, de
diseñar el pliego de licitaciones así como estipular los requerimientos
técnicos necesarios para hacer efectivo dicho plan dentro de la gestión del
proyecto.
2.
Establecimiento de relaciones con agentes de
comercio electrónico como mecanismo para integrar la compra tradicional, las
TIC´s y el plan de compras tradicional a una integración TI/SI en mercados
tradicionales y no tradicionales.
3.
Interrelación directa con clientes, proveedores
y distribuidores a través de los sistemas de información que puedan desarrollar
funciones propias de las concepciones EDI, ERP, KM y CRM.
El software para la gestión de la administración de la cadena de suministro SCM.
A continuación se presentan
algunas compañías vendedoras de soluciones de SCM:
·
Oracle
·
Baan
·
PeopleSoft
·
COGNOS
·
HYPERION
Ventajas y Amenazas para implementar SCM en el diseño de SIGP.
ü Con la
incorporación de la administración de la cadena de suministro a la gestión de
un
SIGP se pueden lograr las siguientes ventajas para la empresa.
ü Reducción
en el coste total de servicio al cliente
ü Reducción
en el coste de transporte
ü Reducción
en el coste del procesamiento de los pedidos
ü Reducción
en las rupturas de stock del cliente respecto a los productos que éste compra
ü Reducción
en los tiempos de suministro al cliente
ü Respuesta
a las necesidades del cliente
ü Respuesta
a requerimientos especiales del cliente
ü Cumplimiento
de las fechas de entrega
ü Servicio
de pedidos completos (cumplimiento de cantidades)
ü Colaboración
en el lanzamiento de nuevos productos de un cliente
ü Notificación
anticipada de las demoras faltantes
Por otro lado también existen
algunas amenazas ligadas a la adopción del SCM las cuales se muestran a
continuación:
1. El
primer error al que se enfrenta una empresa al momento de implementar un SCM
cuando tiene poco conocimiento, control y comunicación con sus vendedores,
proveedores y clientes.
2. El
segundo error está ligado a implementar SCM cuando la empresa no cuenta con una
administración de los proveedores.
3. El
tercer error va ligado a no saber lo que es un SCM. Ni como se implementa en la
organización.
4. Finalmente
el error más garrafal es implementar SCM en la gestión de proyectos como efecto
arrastre a una tendencia, una moda pasajera o simplemente por hacerlo sin saber
para qué sirve realmente. Lo que se traduce en;
5. Falta
de integración entre la administración y la operación de la organización.
6. Debido
a lo anterior se puede presentar inhabilidades para establecer relaciones de
confianza. De esta manera aunque el acceso a la información representa las
mayores oportunidades de crecimiento para la organización, también al mismo
tiempo le presentara debido a lo anterior los mayores retos por vencer.
7. Demasiadas
opciones por escoger. El mayor problema al tratar de evaluar los productos y
servicios de los software’s SCM es que son demasiados y cambian rápidamente.
8. Anticiparse
a la colaboración. No se debe justificar por anticipado el desempeño de SCM
creyendo en la oportunidad potencial de crear alianzas estratégicas con los
socios y proveedores.
3. Integración logística. Suministros, sistemas, clientes. El concepto de sistema de trazabilidad.
Previamente se ha hablado de
los diferentes sistemas que existen para gestionar proyectos se ha hablado de
la importancia de establecer mecanismos que garanticen la seguridad de la
información contenida en ellos por medio de la realización de auditorías
informáticas según estándares internacionales. Sin embargo aún queda pendiente
integrar a tales concepciones la forma de realizar el seguimiento a
concepciones vistas en la lección anterior asociadas a los suministros, los
clientes y el seguimiento de los mismos. Razón por la cual esta lección
abordara el concepto de sistema de trazabilidad.
De esta manera dicha
concepción puede definirse como el conjunto de sistemas y/o subsistemas
coordinados entre sí que es utilizado para realizar el seguimiento, porcentaje
de avance o de ejecución de diferentes actividades asociadas a la realización
de un proyecto o alguna tarea asociada a la ubicación de un recurso específico
dentro de la realización de cualquier actividad esencial para el desarrollo de
un proyecto.
De esta manera dicho sistema
para lograr su función de manera efectiva deberá contener los siguientes
elementos:
A. Incorporación
de sistemas informativos que permitan tener información sobre:
ü Materiales
unitarios y recursos humanos específicos.
ü Materiales
organizados por características específicas por ejemplo en el caso de proyectos
de ingeniería civil todo el material relacionado con enchapes.
ü Sistemas
asociados a ubicar de manera clara la ubicación de los recursos necesarios para
la realización del proyecto por medio del a integración de herramientas como el
GPS y los teléfonos inteligentes.
B. Sistemas
para la captura de datos en lo relacionado con gestión de las materias primas,
manejo del efectivo (cartera, inventarios, y gestión del circulante)
C. Software
para la gestión de datos que este en capacidad de imprimir información,
grabarla en medios de almacenamiento extraíbles, capaz de integrarse a otros
sistemas de gestión e inclusive exportarla a sistemas de automatización de
oficinas e inclusive intercambiar datos con dichos sistemas.
Una vez identificados las
actividades fases y demás áreas que pueden establecer el éxito o el fracaso del
proyecto los sistemas de captura de información deberán también cumplir con las
siguientes características esenciales para poder construir un buen data
wharehouse.
A. Hay
que definir la información que se necesita con exactitud para evitar réplicas
de la misma o re procesos.
B. Hay
definir cómo se va a capturar la información por ejemplo por estudios previos o
por encuestas.
C. Se
debe establecer donde se va a almacenar la información obtenida.
D. Se
debe tener claro para que se va a usar la información que permitirá establecer
el sistema de trazabilidad su origen y el tiempo en que estará almacenada
dentro del sistema. Esto último es relevante porque explica porque el
proyectista debe guardar los proyectos que administra con un criterio de línea
de base.
4. Sistemas de información para la Gestión de las relaciones con los clientes (CRM)
En términos generales con el
crecimiento de los mercados, la globalización y la incorporación creciente de
las tecnologías de la información y la comunicación a la gestión de las
organizaciones cada vez se hace más necesaria la incorporación de mecanismos
que permitan analizar el comportamiento del cliente con el fin de tener
información que pueda ser usada para la toma de decisiones en materia de diseño
y formulación de proyectos. De esta manera y ante esta situación se hizo necesario
incorporar a las tradicionales herramientas de gestión el concepto de
administración de las relaciones con los clientes (Customer Relationship
Management CRM) con el fin de conseguir desarrollar la una estrategia de
negocio centrada en anticipar, conocer y satisfacer las necesidades y los
deseos presentes y previsibles de los clientes.
De esta manera el CRM como
herramienta para el desarrollo de sistemas de información para la gestión de
proyectos se debe centrar en desarrollar estrategias de mercadeo dirigidas a
hacer énfasis en:
1. El
Enfoque al cliente: en esta concepción es necesario entender que "el
cliente es el rey". Lo que ha generado como resultado que se ha dejado de
estar en una economía en la que el centro era el producto para pasar a una economía
centrada en el cliente.
2. Inteligencia
de clientes: Se necesita tener conocimiento sobre el cliente para poder
desarrollar productos /servicios enfocados a sus expectativas. De forma tal que
para poder hacerlo es necesario poder contar con bases de datos que administre
las variables generadas del estudio de dichas relaciones.
3. Interactividad:
El proceso de comunicación pasa del monologo tradicional de la empresa al
cliente a un dialogo entre la empresa y el cliente. Donde es el cliente quien
dirige el dialogo y decide cuando comenzar y cuando terminar.
4. Fidelización
de clientes: el CRM existe como herramienta para poder establecer estrategias
que permitan fidelizar a los clientes existentes porque es más barato y
efectivo que buscar adquirir clientes nuevos.
5. Personalización:
Cada cliente de la empresa requiere una forma de comunicación y ofertas
personalizadas por lo que se necesitan grandes esfuerzos en inteligencia y
segmentación de clientes. La personalización del mensaje, en fondo y en forma,
aumenta drásticamente la eficacia de las acciones de comunicación.
6. Cuando
se piensa en incorporar el CRM a la gestión es necesario pensar en los clientes
como un activo cuya rentabilidad muchas veces es en el medio y largo plazo y no
siempre en los ingresos a corto plazo.
Desde la óptica organizacional
todos hemos escuchado hablar de SAP y su módulo de gestión de proyectos sin
embargo por su alto costo de implantación dicha herramienta no se analizará
razón por la cual solo hablaremos de las siguientes herramientas informáticas:
Ø CiviCRM
es una aplicación de código abierto para realizar CRM puede ser desplegadas en
Drupal y Joomla! Esta herramienta es usada por entidades como Amnistía
Internacional, Creative Commons y la Fundación Wikimedia para su recaudación de
fondos y su gestión de clientes.
Ø SugarCRM
es un software de código abierto para dar soluciones de base tecnológica a la
industria del Azucar. Es un aplicativo que funciona en varios sistemas
operativos aunque tienda a convertirse en un software comercial.
Ø Microsoft
Dynamics CRM es un CRM desarrollado como un paquete de softwaredesarrollado por
Microsoft. Hace parte de lafamilia Microsoft Dynamics de herramientasde negocio.
Sus principales funcionalidadesestán ligadas a la gestión de datos vía
datamining.
Según el fabricante se
menciona que la principal utilidad de Dinamics CRM está enfocada al mercadeo
específicamente para tomar decisiones en los siguientes ítems:
Segmentación de clientes
(etapa de investigación de mercado dentro del diseño de proyectos)
•
Planificación y gestión de campañas
•
Extracción y limpieza de datos
•
Generación de informes y análisis
•
Herramientas de colaboración de
marketing/ventas
•
Portales para compartir información
Así mismo la aplicación
permite también obtener información para el departamento de ventas relacionada
con los siguientes parámetros:
•
Gestión de clientes potenciales y oportunidades
(etapa evaluación de impactos).
•
Gestión de cuentas y contactos.
•
Gestión de territorios.
•
Previsiones y generación de análisis de ventas.
•
Acceso con dispositivos móviles y sin conexión.
•
Acceso rápido a productos, precios y ofertas.
Paralelo a lo anterior en lo
relacionado a la implementación de políticas ligadas al servicio al cliente y
ECR el aplicativo ofrece información para la toma de decisiones ligada a:
•
Gestión de cuentas y contactos (gestión de
relaciones en el proyecto / manejo de conflictos por demoras evitables /
inevitables)
•
Gestión de casos e interacciones
•
Gestión de productos y contratos
•
Administración de una Base de Datos de
Conocimiento
•
Programación de servicios
•
Flujo de trabajo a través de equipos y grupos
•
Generación de informes y análisis de servicio
Los requisitos básicos para poder instalar un
CRM en la organización.
En términos generales la
organización gestionada por proyectos que opte por implementar un sistema CRM
en su organización deberá tener en cuenta elementos como los que se enuncian a
continuación:
1.
El Hardware y el software de gestión de datos
que tenga la organización.
2.
Los Gastos de mano de obra requeridos para
instalar el sistema y los gastos del personal operativo para respaldar,
modificar y actualizar el uso de la solución tecnológica por parte de la
empresa.
3.
El Hardware y el software de pruebas y
preparación del sistema.
4.
Los Gastos de mantenimiento del sistema
5.
Los Gastos de investigación y desarrollo en
tecnología de información necesarios a la hora de evaluar nuevas tecnologías de
administración del servicio al cliente y su impacto en las necesidades actuales
o potenciales del negocio.
Los objetivos del CRM y su impacto en la
gestión de proyectos.
En términos generales las
organizaciones que optan por adecuar sus modelos de gestión de proyectos
incorporando soluciones CRM buscan ante todo cumplir con los siguientes
objetivos:
•
Incrementar las ventas tanto por incremento de
ventas a clientes actuales como por ventas cruzadas a otros consumidores.
•
Maximizar la información del cliente por medio
de la adopción de mecanismos de captación de información. Buscando así
Identificar nuevas oportunidades de negocio.
•
Mejora del servicio post venta al cliente.
•
Desarrollar Procesos optimizados y
personalizados.
•
Establecer mecanismos para producir mejoras en
las ofertas y una reducción en los costos.
•
Identificar los clientes potenciales que mayor
beneficio generen para la empresa.
•
Desarrollar estrategias encaminadas a fidelizar
al cliente, aumentando las tasas de retención de clientes.
•
Aumentar la cuota de gasto de los clientes.
Ahora bien, una vez que el
proyectista ha decidido incorporar una estrategia CRM deberá saber que al
desarrollarla se lograra en la firma que sus proyectos obtengan una:
1. Importante
disminución de los costes de interacción.
2. Nueva
dirección de la comunicación.
3. Mayor
eficacia y eficiencia de las acciones de comunicación.
4. Inteligencia
de clientes en tiempo real.
5. Definición
de estrategias de marketing para públicos muy segmentados.
6. Personalización
de bienes y servicios a través de marketing 1 a 1
7. Capacidad
de comunicarse con clientes en cualquier sitio desde cualquier lugar
8. Mejora
de la atención al cliente. Funcionamiento las 24 horas, los 365 días y los 7
días a la semana.
9. Mejora
de los procesos comerciales.
Sin embargo, aunque la
tecnología sea la herramienta para el desarrollo de la filosofía del marketing
relacional en la red, nunca puede dejarse un proyecto CRM en manos de ella. Es
muy importante destacar que para alcanzar el éxito con la incorporación de este
tipo de tecnologías es necesario tener en cuenta que se pueden presentar
algunas falencias ligadas a:
Ø La
Dificultad de implementación por regla general las Soluciones CRM empresa –
nivel de proyecto tienen reputación de ser difícil de implementar. Tal
dificultad es influenciada por los siguientes factores:
a. La
iniciativa de CRM no se meditó y planeó.
b. La
información es inexacta, no está disponible o se encuentra distribuida en
diversos formatos.
c. Los
procesos del proyecto (actividades) y el flujo de trabajo no están definidos
correctamente y alineados hacia las entradas requeridas por el sistema.
d. Los
esfuerzos se empantanan en conseguir los requeridos sistemas integrados.
e. Los
requerimientos de arquitectura tecnológica se subestimaron.
f. Las
políticas entre oficinas y la estructura organizacional establecida, hace que
la implementación sea difícil. El CRM y otras iniciativas empresariales,
requieren cooperación y participación a través de las unidades de negocio.
Ø Costoso.
Ø Dependencia
con la WEB.
Ø Sobre
automatización.
Ø Efectividad
no garantizada. Esta última concepción ligada a:
1. Pensar
que la tecnología es la solución, la tecnología sólo tiene sentido tras tener
perfectamente definidos los objetivos de negocio.
2. Falta
de apoyo por parte de la dirección, debido a la falta de conocimiento de las
oportunidades que el CRM ofrece.
3. No existe
"pasión por el cliente", en la cultura de la organización.
4. Retorno
de la inversión poco claro, debido a que no es un sector maduro y existe un
desconocimiento generalizado sobre su ROI.
5. Falta
de visión y estrategia, es un problema habitual no tener una estrategia
claramente definida y, por tanto, unos objetivos de negocio medibles en el área
de CRM. Además, el problema se incrementa cuando no existe una correcta
asignación de recursos y una correcta metodología para el desarrollo del
proyecto.
6. No
redefinir los procesos, al igual que en otro tipo de proyectos tecnológicos, es
necesario redefinir los procesos de negocio para conseguir los resultados
deseados. Se necesita redefinir la manera en la que se hacen las cosas en la
organización para conseguir resultados.
7. Mala
calidad de los datos e información, uno de los pilares de CRM es el
conocimiento del cliente (Customer Intelligence) y dentro de este concepto la
calidad de los datos e información es básica ya que a partir de ellos es de las
que se extraen conclusiones.
8. Problemas
con la integración, varios estudios a nivel internacional apuntan a que menos
de un 10% de los encuestados han integrado su CRM con su ERP o su Data
Warehouse. Dentro del proceso de gestión de proyectos.
9. No
gestionar correctamente el cambio, al igual que cualquier proyecto de
envergadura, es necesaria una correcta gestión del cambio y de la cultura
organizacional.
5. Sistemas de Comunicación
5.5. Lenguaje de marcado extensible (XML)
Es un lenguaje de
computadora flexible que facilita la transferencia de información entre una
amplia variedad de aplicaciones y es de fácil interpretación para las personas.
Fue publicado en 1998 por el World Wide Web Consortium para facilitar la
transferencia de información entre sistemas, bases de datos y exploradores Web.
Debido a que la EDI es muy estructurada, el costo de instalación y los
conocimientos requeridos son relativamente altos, lo cual limita las
aplicaciones a situaciones con altos volúmenes de transacciones. El XML se
destaca como un medio de transferencia de información entre las empresas y los
proveedores de servicios que no tienen volúmenes de transacciones que justifiquen
el manejo de EDI. Además XML facilita la comunicación al derribar muchas
barreras tecnológicas de información que ha limitado la adopción de EDI.
Un mensaje básico en
XML tiene tres componentes: la información real que se transmite, etiquetas de
datos y una definición del tipo de documento (document type definition, DTD).
La etiqueta de datos es una característica importante, porque define los datos
que se transmiten. Por ejemplo, en el XML para embarque, la etiqueta para la
dirección se prepararía para que se viera como <dirección> calle Central
123 </dirección>. Las etiquetas indican a las computadoras lo que son los
datos entre las llaves y dónde deben ir en una base de datos o página Web. La
utilización de términos comunes y la falta de requerimientos de secuencia
vuelven las transacciones XML mucho más fáciles de usar que la EDI. La DTD del
XML le dice a la computadora a cuál formato de documento hace referencia al
decodificar un mensaje. En esencia, una DTD es una plantilla que distribuye un
formulario estándar, sus etiquetas y su relación en una base de datos. Por
ejemplo, habría un esquema separado para los pedidos del cliente, las notificaciones
anticipadas de embarque, o la documentación de transporte.
En situaciones
caracterizadas por un volumen bajo, el XML es superior a la EDI por tres
razones.
Primero, su instalación
es económica, es fácil para diseñar una aplicación y requiere mucho menos
tiempo para implementarse. Segundo, el mantenimiento del XML es fácil porque se
convierte a (HTML), el lenguaje de los navegadores Web. Esto hace mucho más
sencillo modificar y compartir datos entre aplicaciones. Por último, el XML es
más flexible, lo cual permite el manejo de una gran variedad de aplicaciones, y
una definición y extensión rápidas de los estándares.
5.6. Satélite
La tecnología satelital
permite las comunicaciones a través de una extensa área geográfica, como una
región o incluso el mundo. La tecnología es similar a la de las antenas de
microondas utilizadas para la televisión en áreas fuera del alcance del cable.
La figura 1 ilustra la comunicación en dos sentidos entre las oficinas
centrales corporativas, los vehículos y los lugares operativos remotos.
Las comunicaciones vía
satélite proporcionan un canal rápido de alto volumen para el movimiento de
información. Schneider National, una empresa transportista con actividades en
todo Estados Unidos, emplea antenas de comunicación instaladas en sus camiones
lo cual permite una comunicación en dos sentidos entre los conductores y sus
despachadores. Esa interacción en tiempo real proporciona información
actualizada sobre ubicaciones y entregas, lo cual permite a los despachadores
redirigir a los camiones de acuerdo con las necesidades o los problemas de
tránsito. Las cadenas minoristas también emplean comunicación vía satélite para
transmitir con rapidez información de ventas a las oficinas centrales. Wal-Mart
transmite cifras de ventas diarias para dirigir el reabasto de las tiendas y para
ofrecer información de mercadotecnia relacionada con los esquemas de ventas
locales.
Figura 1. Aplicaciones logísticas utilizando comunicación vía satélite.
5.7. Procesamiento de imágenes
El procesamiento de
imágenes utiliza tecnologías facsimilar (fax) y de lectura óptica para
transmitir y guardar información de listas de fletes, al igual que otros documentos
de apoyo como los recibos de entrega (proof of delivery receipts, POD) o los
conocimientos de embarque (bills of lading, BOL). La razón fundamental de
utilizar este servicio es que la información oportuna de embarque es tan
importante como entregar los artículos a tiempo. Cuando el flete se entrega a
los clientes, se envía documentación de apoyo a lugares con procesamiento de
imágenes mediante lectura electrónica y se registra en el sistema.
Después, se transmiten
las imágenes electrónicas de los documentos a una base de datos central, en
donde se guardan. Al día siguiente, los clientes tienen acceso a los documentos
mediante enlaces por computadora o una llamada telefónica a su representante de
servicio. Mediante la transmisión de un fax es posible atender en pocos minutos
a los clientes que solicitan una copia impresa. Entre los beneficios para el
cliente están una facturación más precisa, una respuesta más rápida del
personal de transporte y un acceso fácil a la documentación. El transportista también
se beneficia porque el sistema elimina la necesidad de documentos en archivos,
reduce la probabilidad de pérdida y ofrece una mejor credibilidad con los
clientes.
Las tecnologías
satelital, de RF y de procesamiento de imágenes requieren una inversión de
capital significativa antes de lograr retornos importantes. Sin embargo, la
experiencia ha demostrado que los beneficios principales de estas tecnologías
de comunicación no son siempre un costo menor, sino un mejor servicio al
cliente. El servicio mejora con una recepción de pedidos más oportuna y
precisa, un seguimiento más rápido de los embarques, y una transferencia más
rápida de la información de ventas y del inventario. La demanda de aplicaciones
asociadas al manejo de estas tecnologías de comunicación aumentará cuando los
clientes observen los beneficios competitivos de la transferencia de
información en tiempo real.
6. Diseño de un sistema ERP
La figura 3 ilustra los
módulos principales de un sistema ERP. El núcleo del sistema es la base de datos
central o el repositorio donde se conserva toda la información para facilitar
el acceso a datos comunes y consistentes para todos los módulos. Alrededor de
la base de datos están los módulos funcionales que inician y coordinan las
actividades empresariales. Aunque los beneficios totales del ERP pueden
obtenerse mejor cuando se integran todas las funciones en una aplicación común,
muchas empresas eligen implementar los sistemas mediante un método modular para
extender los requerimientos de recursos y minimizar el riesgo, porque una cantidad
limitada de funciones de la empresa está en transición en cualquier momento.
La base de datos
central es el depósito de información relacional para todo el sistema ERP.
La base de datos
central se considera relacional porque vincula la información de las
entidades operativas para que exista un mínimo de redundancia en la información.
Con el tiempo, la redundancia en la información suele conducir a imprecisiones
porque una referencia a un elemento de los datos cambia en algún momento sin
que se haga un cambio equivalente en la otra referencia.
Por ejemplo, si la
dirección de un cliente está en dos lugares diferentes de la base de datos, es probable
que en algún momento se modifique una referencia si el cliente se traslada,
pero la segunda referencia puede olvidarse. En ese punto, la base de datos ya
no sería consistente y todas las referencias a la segunda dirección serían
incorrectas. Aunque la base de datos central es extensa y puede contener
millones de elementos de datos en numerosos archivos, hay ocho puntos que son
fundamentales en torno a las operaciones logísticas: 1) el archivo de clientes,
2) el archivo de productos-precios, 3) el archivo de proveedores, 4) el archivo
de pedidos, 5) el archivo de lista de materiales, 6) el archivo de pedidos de
compra, 7) el archivo de inventarios y 8) el archivo de históricos.
El archivo de
clientes contiene la información que describe a los clientes de la empresa.
Cada entrada define un cliente, incluyendo nombre, dirección, información de
facturación, direcciones para embarque, contactos con la compañía, lista de
precios, términos de venta, e instrucciones especiales. Un archivo de cliente
común es útil sobre todo cuando varias divisiones de la empresa lo atienden.
El archivo de
productos-precios contiene la información que describe los productos y los servicios
que ofrece la empresa. Entre las entradas específicas están el número de un
producto, la descripción, las características físicas, las fuentes de compras o
los lugares de fabricación, las referencias a productos equivalentes o
actualizaciones y los datos comunes de costo. El archivo de
productos-precios o los
archivos relacionados, contienen información acerca de las divisiones en los
precios y las cantidades. El mantenimiento de este tipo de archivo cada vez es
más desafiante debido a que los ciclos de vida de los productos son más cortos
y a que los cambios de precios son más frecuentes.
El archivo de
proveedores enlista los proveedores de materiales y servicios de la
empresa.
Algunas entradas
específicas son el número de proveedor, el nombre de éste, la dirección, la
información de transporte y recepción, y las instrucciones de pago. Un archivo
de proveedores común es fundamental para lograr economías de compras a través
de la racionalización y la consolidación de proveedores.
El archivo de pedidos
contiene la información relacionada con todos los pedidos abiertos en
alguna etapa de procesamiento o cumplimiento por la empresa. Cada pedido
representa una solicitud actual o posible de un cliente para embarcar
productos. El archivo de pedidos contiene el número de cliente y el nombre, la
fecha de recepción solicitada, y la lista de productos y cantidades que se
solicitan. Si el archivo de pedidos aumenta se requiere que incluya condiciones
especiales de embarque y empacado para clientes únicos. El sistema también debe
aceptar pedidos por diferentes medios, entre ellos EDI e Internet, al igual que
de manera interna.
El archivo de lista
de materiales describe cómo se combinan las materias primas para los productos
terminados. Por ejemplo, una lista de materiales simple para un automóvil
indicaría que un vehículo requiere una carrocería, un chasis, cuatro asientos,
un motor, un eje transversal y cuatro neumáticos. Aunque estas relaciones de
productos suelen utilizarse en la fabricación, son también importantes para la
logística. Las operaciones logísticas comienzan a utilizar las listas de materiales
para facilitar el empacado, la personalización y la integración en las
operaciones de un centro de distribución.
El archivo de
pedidos de compra (purchase order, PO) es similar al archivo de pedidos, excepto
que contiene el registro de los pedidos de compras que se han realizado a los
proveedores.
El pedido de compras
puede ser para materias primas que apoyen el producto o los suministros
necesarios de mantenimiento, reparación y operación (MRO) que apoyan las
operaciones y la administración. Los artículos para MRO no se incluyen
directamente como productos terminados vendidos por la empresa. La información
específica del archivo de pedidos de compras incluye el número del pedido de
compra, el nombre y el número del proveedor, la fecha de solicitud, el lugar
para embarque, el modo de transporte y el transportista, así como una lista de
los artículos que se van a comprar y la cantidad correspondiente. Otros requerimientos
importantes del archivo PO son las especificaciones del producto, los requerimientos
de entrega y el precio acordado.
El archivo de
inventarios registra el inventario físico o la cantidad de productos que la
empresa tiene disponibles o que pueden estar disponibles en el futuro de
acuerdo con los programas actuales de producción. El archivo también documenta
el tipo de ubicación física del producto dentro del almacenamiento de
materiales y la planta; el estado del producto en términos de disponible para
embarcar, dañado, cantidad mantenida, o en espera de un cliente importante; y
los números de lote para los productos que deben ubicarse. La información
específica del archivo de inventario incluye el número del producto, la
ubicación en la planta, la ubicación para su almacenamiento y la cantidad en
inventario para cada estado del producto.
El archivo de
históricos documenta el historial de pedidos y de órdenes de compra de la empresa
para facilitar la preparación de informes administrativos, el presupuesto y el
análisis de decisiones, y para la predicción. En esencia, este archivo contiene
resúmenes de los pedidos de los clientes que se han cumplido y las órdenes de
compra recibidas.
Figura 3. La arquitectura de un sistema ERP
7. Diseño de un sistema de información de la cadena de suministro
El sistema de
información de la cadena de suministro es la columna vertebral de las
operaciones logísticas modernas. En el pasado, esta infraestructura se
concentraba en iniciar y controlar las actividades requeridas para aceptar,
procesar y embarcar los pedidos de los clientes. Para que las empresas actuales
se mantengan competitivas, la función de la infraestructura de información debe
extenderse para incluir la planeación de los requerimientos, el control administrativo,
el análisis de decisiones y la integración con otros participantes de la cadena
de suministros. Aunque la figura 5.9 ilustraba las aplicaciones de la cadena de
suministro relacionadas con las otras aplicaciones
ERP, no describe el flujo
detallado de información en la cadena de suministro y de productos por los
módulos del proceso. La figura 2 ilustra el flujo de la información y la
relación entre los principales módulos del proceso. Los procesos principales
inician, vigilan y miden las actividades requeridas para cumplir los pedidos y
el reabasto de los clientes. Estos procesos adoptan dos formas. La primera son
los procesos de planeación y coordinación para producir y lograr un desempeño adecuado
en el inventario. La segunda son los procesos operativos para recibir,
procesar, embarcar y facturar los pedidos de los clientes.
La planeación y la
coordinación incluyen los procesos necesarios para programar y coordinar la
adquisición, la producción y la asignación de recursos logísticos por toda la empresa.
Entre los componentes específicos están la definición de los objetivos de
ventas y operativos, la racionalización de las restricciones de capacidad, la
determinación de la asignación logística, la fabricación y los requerimientos
de adquisición.
Las operaciones
incluyen los procesos necesarios para administrar el cumplimiento de los pedidos
de los clientes, entre ellos el procesamiento de pedidos, la asignación del
inventario, las operaciones del almacén, las operaciones de transporte y la
coordinación de la adquisición.
Estos procesos se
requieren para los pedidos de los clientes y para el reabasto. Los pedidos de
los clientes reflejan las demandas de los clientes empresariales. Los pedidos
de reabasto inician el movimiento de artículos terminados entre las plantas de
fabricación y distribución.
El desempeño y la
administración del inventario es la interfaz entre la planeación/coordinación y
las operaciones que controla el ciclo y la conservación de un inventario de
seguridad, cuando no es posible una estrategia de fabricación sobre pedido (make-to-order,
MTO) o del montaje hasta el pedido (assemble-to-order, ATO). Cuando una empresa
puede utilizar una estrategia de fabricación MTO, en esencia los procesos de
planeación/coordinación y operaciones se reflejan entre sí. Por ejemplo, cuando
es posible una estrategia MTO, puede no ser necesario programar con
anticipación materias primas y producción o mantener un inventario de
seguridad.
Figura 2. La arquitectura de sistemas de la cadena de suministro.
7.1. Planeación /coordinación
Los componentes de
planeación/coordinación del sistema de cadena de suministro son la base del
sistema de información para los fabricantes y vendedores. Estos componentes
definen las actividades fundamentales y guían la asignación de recursos de la empresa
y el desempeño desde la adquisición hasta la entrega del producto.
Como se aprecia en la
figura 2, la planeación/coordinación incluye los procesos de planeación de
materiales, dentro de la empresa y entre los participantes de la cadena de
suministro.
Los componentes
específicos son: 1) administración de ventas y operaciones, 2) restricciones de
capacidad, 3) requerimientos logísticos, 4) requerimientos de fabricación y 5)
requerimientos de adquisición.
7.1.1. Planes de ventas y operaciones (Sales and Operations Plans, S&OP)
Un S&OP representa
uno de los principales integradores de las metas financieras, de ventas y de mercadotecnia
de la empresa. Estos objetivos estratégicos se desarrollan en general para
proporcionar un horizonte de planeación de varios años que suele incluir
actualizaciones trimestrales.
Los objetivos
estratégicos de ventas y mercadotecnia definen los mercados objetivos, el
desarrollo de productos, las promociones, otros planes de combinación de mercadotecnia
y la función de las actividades logísticas de valor agregado, como la capacidad
y los niveles de servicio. Los objetivos son el alcance del cliente, la
amplitud de productos y servicios, las promociones planeadas y los niveles de
desempeño deseados. Las metas de ventas y mercadotecnia son las políticas y los
objetivos de servicio al cliente que definen la actividad logística y de la
cadena de suministro, al igual que los objetivos de desempeño. Estos últimos
son los elementos de disponibilidad del servicio, capacidad y calidad
analizados antes. Los objetivos estratégicos financieros definen los ingresos,
los niveles financieros y de actividades, y los gastos correspondientes, al
igual que las restricciones de capital y de recursos humanos.
La combinación de los
objetivos de ventas, de mercadotecnia y financieros definen el alcance de los
mercados, los productos, los servicios y los niveles de actividades que los
administradores de la cadena de suministro deben atender durante el horizonte
planeado. Entre las metas específicas están los niveles de actividad anual o
trimestral de los ingresos, los embarques y el volumen de productos. Entre los
eventos que deben considerarse están las promociones de productos, la
introducción de productos nuevos, las acumulaciones en el mercado y las
adquisiciones. Lo ideal es integrar planes de mercadotecnia y financieros que
coincidan, porque la falta de uniformidad produce un servicio deficiente, un
inventario excesivo o impide cumplir las metas financieras.
El proceso S&OP
debe incluir elementos de largo y corto plazo. El elemento a largo plazo se
concentra en los planes anuales y trimestrales con el objetivo de coordinar los
planes de mercadotecnia y financieros para lograr las metas empresariales.
Aunque las operaciones logísticas y de la cadena de suministro no son el
enfoque principal, merecen cierta consideración porque los encargados de la
planeación deben comprobar que existe suficiente capacidad de producción, almacenamiento
y movimiento agregados. El elemento a corto plazo se concentra en los planes
semanales y diarios con el objetivo de coordinar los recursos logísticos y de
la cadena de suministro que confirmen la satisfacción de solicitudes específicas
de los clientes. Si bien la orientación de este proceso en la fi gura 5.10
sugiere que el S&OP proporciona información en un sentido dentro del
proceso de restricciones de la capacidad, en realidad es reiterativo porque el
plan y la capacidad deben materializarse de manera conjunta, de modo que se puedan
maximizar los resultados del plan dentro de la restricciones internas de la
empresa o del contrato.
La combinación de los
objetivos de ventas, de mercadotecnia y financieros indica la dirección para
que otros planes de la empresa se vuelvan operativos y adquieran la forma de un
S&OP.
Aunque por naturaleza
el proceso de establecer objetivos estratégicos no está estructurado y es de amplio
alcance, debe desarrollarse y comunicarse un plan bastante detallado para que
se pueda coordinar y volver operativo a través del S&OP.
7.1.2. Restricciones en capacidad
Son las limitaciones en
la capacidad logística y de fabricación impuestas por las restricciones de recursos
internos y externos para fabricación, almacenamiento y transporte. Con base en
los niveles de actividad definidos por el S&OP, estas restricciones determinan
los cuellos de botella en recursos materiales y conducen la asignación de
recursos para cumplir las demandas del mercado.
Para cada producto, las
restricciones de capacidad afectan dónde, cuándo y cuánta producción, almacenamiento
y movimiento se debe hacer. Las restricciones consideran las limitaciones
agregadas, como las capacidades de producción, movimiento y almacenamiento
periódicos.
Los problemas de
capacidad se resuelven mediante la adquisición de recursos o la especulación/aplazamiento
de la producción o la entrega. Los ajustes en la capacidad se hacen mediante la
adquisición o las alianzas, como un contrato de fabricación o el arrendamiento
de una planta.
La especulación reduce
los obstáculos al prever los requerimientos de la capacidad de producción antes
de programar o contratar la fabricación. El aplazamiento retrasa la producción y
el embarque hasta que se conocen los requerimientos específicos y se puede
asignar la capacidad. Tal vez sea necesario ofrecer incentivos a los clientes,
por ejemplo descuentos, para aplazar la entrega. Las limitaciones de la
capacidad determinan las fases del S&OP al tomar en cuenta las limitaciones
financieras, de la planta, y de recursos humanos. Estas restricciones afectan
de manera importante los programas logísticos, de fabricación y de adquisición.
Las limitaciones en
capacidad descomponen el plan operativo agregado de la empresa en requerimientos
logísticos, semanales o diarios, y determinan el nivel de producción mensual o
semanal para cada lugar de fabricación. La flexibilidad de la capacidad depende
de la naturaleza del producto y del tiempo de desarrollo. Para el largo plazo,
suele haber bastante flexibilidad, porque se puede utilizar una amplia variedad
de estrategias de aplazamiento, especulación, subcontratación y adquisición.
Sin embargo, a corto plazo, por ejemplo en la semana actual, existe una flexibilidad
limitada porque los recursos suelen estar comprometidos. La capacidad para
considerar de manera conjunta los requerimientos de la empresa y las restricciones
es fundamental para lograr una planeación y una coordinación eficaz de la
cadena de suministro. La mejor empresa suele mostrar un alto nivel de
integración a través de todos los componentes de planeación/coordinación.
Los sistemas APS,
ofrecen el mejor apoyo a la información para considerar de manera eficaz estas
restricciones integradas de la demanda y la capacidad.
7.1.3. Requerimientos logísticos
Entre los
requerimientos logísticos están las fases de la planta, el equipo, la mano de
obra y los recursos del inventario necesarios para lograr la misión logística.
Por ejemplo, el componente de requerimientos logísticos programa los embarques
del producto terminado desde las plantas de fabricación hasta los almacenes y,
por último, a los minoristas. La cantidad de un embarque se calcula como la
diferencia entre los requerimientos del cliente y el nivel del inventario. Los
requerimientos logísticos se suelen implementar mediante la planeación de
requerimientos de distribución (Distribution Requeriments Planning, DRP)
como un recurso de administración del inventario y una herramienta de
control del proceso. Los requerimientos futuros se basan en las predicciones,
los pedidos de los clientes y las promociones. Las predicciones se basan en la
información de ventas y la mercadotecnia, junto con los niveles de actividad
históricos. Los pedidos de los clientes incluyen los pedidos actuales, los
pedidos comprometidos en el futuro y los contratos.
Es muy importante
considerar la actividad promocional en la planeación de los requerimientos logísticos,
porque suele representar un gran porcentaje de variación en el volumen y afecta
mucho la capacidad. El estado actual del inventario es el producto disponible
para embarque. La fi gura
5.11 muestra el cálculo
para determinar los requerimientos logísticos periódicos.
De manera específica,
para cada periodo de planeación, día, semana, o mes, la suma de la predicción más
los pedidos futuros de los clientes más el volumen promocional representan la demanda
del periodo. No es fácil determinar el porcentaje del volumen predicho a través
de los pedidos conocidos de los clientes, de modo que se requiere cierto cálculo.
La demanda de un periodo en realidad es una combinación de los tres, porque las
predicciones actuales pueden incorporar algunos pedidos futuros y el volumen
promocional. Al determinar la demanda de un periodo, es importante considerar
que se sobreponen la predicción, los pedidos futuros y las promociones.
Después se determinan
los requerimientos logísticos por periodo como la demanda del periodo menos el
inventario disponible más las recepciones planeadas. De este modo, cada periodo
terminaría de manera ideal con un inventario disponible de cero, de modo que
las recepciones planeadas serían exactamente iguales a la demanda de cada uno
de los periodos. Aunque la coordinación perfecta de la demanda y el suministro
es ideal desde una perspectiva de la administración del inventario, tal vez no
sea posible ni sea la mejor estrategia para la empresa.
Los requerimientos
logísticos deben sincronizarse dentro de las restricciones de capacidad y la
capacidad de fabricación para lograr un desempeño óptimo del sistema; de lo
contrario, se acumula el inventario de artículos terminados al fi nal de la
línea de producción.
7.1.4. Requerimientos de fabricación
Los requerimientos de
fabricación programan los recursos de producción e intentan resolver los atascos
diarios en la capacidad dentro del sistema de administración de materiales. Los
principales obstáculos son el resultado de escasez de materias primas o de
limitaciones en la capacidad diaria.
Los requerimientos de
fabricación determinan el programa maestro de producción (Master Production Schedule,
MPS) y el plan de requerimientos de materiales (Materials Requeriments Plan,
MRP II). El MPS define la producción semanal o diaria y los programas de las
máquinas. Mediante el MPS, el MRP II determina las fases de la requisición y
llegada de materiales y componentes para apoyar el plan de fabricación deseado.
Aunque este análisis presenta el S&OP, las restricciones de la capacidad,
los requerimientos logísticos y los requerimientos de fabricación de manera
serial, deben operar de manera repetitiva. Esto es muy cierto para las empresas
que utilizan estrategias de fabricación determinadas por el flujo de la demanda
o el mercado. Estas estrategias coordinan los programas de producción
directamente con las demandas del mercado o los pedidos y reducen la necesidad
de predicciones o planeación extensas. En cierto sentido, las estrategias de
planeación determinadas por el flujo de la demanda o el mercado diseñan toda la
producción como fabricación sobre pedido y, por lo tanto, integran totalmente
los requerimientos logísticos y de fabricación.
Dentro de ciertos
límites, el modelo Dell de computadoras sobre pedido ilustra un proceso que
hace coincidir la fabricación con la demanda. Sin embargo, hasta el modelo Dell
debe funcionar dentro de las restricciones de capacidad en horizontes de tiempo
cortos.
7.1.5. Requerimientos de adquisición
Los módulos de
requerimientos de adquisición programan las liberaciones de pedidos de compra de
materiales, los embarques y las recepciones. Los requerimientos de adquisición
acumulan las restricciones de capacidad, los requerimientos logísticos y los de
fabricación, para determinar los requerimientos de materiales a largo plazo y
los programas de liberación. Después, el requerimiento
y el programa de
liberación se utilizan para la negociación de las compras, la contratación, la
coordinación del equipo de transporte y el programa de entregas.
Aunque cada componente
de planeación/coordinación puede funcionar (y a menudo lo hace) de manera
independiente, tal independencia suele conducir a inconsistencias que dan como
resultado un inventario excesivo de fabricación y de logística, al igual que
ineficiencias operativas. Es frecuente que las empresas tengan predicciones
diferentes para cada módulo funcional debido a que cada uno es controlado por
una función separada de la organización. Por ejemplo, ventas y mercadotecnia
pueden desarrollar predicciones altas para impulsar el proceso de S&OP con
el fin de motivar a la fuerza de ventas, mientras que la logística puede
planear predicciones más conservadoras.
Asimismo, las
diferencias entre las predicciones de logística, fabricación y adquisición dan
como resultado inconsistencias entre la adquisición de productos, la
programación de la producción y el desempeño logístico, lo cual a su vez da
lugar a existencias de seguridad innecesarias para respaldar las operaciones
independientes. Una consideración integrada del S&OP con las restricciones
de capacidad, los requerimientos logísticos, los requerimientos de fabricación
y la adquisición, facilita la capacidad de la empresa para cumplir los requerimientos
específicos de los clientes al mismo tiempo que minimiza los recursos
requeridos.
Históricamente, los
procesos individuales de planeación/coordinación tenían una capacidad limitada
para organizar dentro de las restricciones de capacidad generales. Básicamente,
cada proceso de planeación estaba inhabilitado. En esencia, el proceso de planeación
inicial no contenía los requerimientos, la producción, la distribución y los
recursos de transporte de ninguna restricción de capacidad. Una vez completo el
proceso al encontrarse inhabilitado, se utilizaban procesos heurísticos en un
intento de adaptar las demandas dentro de las restricciones de capacidad
existentes en la cadena de suministro. En algún momento se desarrollaron
herramientas de planeación más sofisticadas para cada proceso de
planeación/coordinación, lo cual dio como resultado una consideración más
directa de la capacidad de los recursos. Sin embargo, la consideración de la
capacidad rara vez se extendía más allá de los procesos funcionales individuales.
Por ejemplo, la fabricación desarrollaba un plan que solía estar dentro de sus
restricciones de recursos y la logística hacía lo mismo. Pero el plan integrado
resultante rara vez reflejaba los compromisos adecuados entre las dos áreas
funcionales. Las empresas mejoran la coordinación de los requerimientos y la
capacidad al mejorar la uniformidad de las predicciones y al considerar una
capacidad más integrada, lo cual da como resultado inventarios más bajos y
mejor utilización de los recursos. Se puede lograr una mejor coordinación
mediante la utilización de bases de datos y predicciones comunes, un
intercambio de información más frecuente y herramientas de análisis más sofisticadas.
Las empresas logísticas de alto desempeño emplean una integración de la
planeación/coordinación como una fuente importante de eficiencia mejorada.
7.2. Desempeño y administración del inventario
El módulo de desempeño
y administración del inventario sirve como la interfaz principal entre la
planeación/coordinación y las operaciones, al planear los requerimientos y
administrar el inventario terminado desde la producción hasta el embarque al
cliente. Específicamente, ¿a dónde debe desplazarse el inventario terminado por
la cadena de suministro? ¿Cuándo deben efectuarse pedidos de reabasto? ¿Cuánto
debe solicitarse? Las empresas con sistemas de materiales MTO en esencia tienen
integradas su planeación/coordinación y sus operaciones, de modo que es mínima la
necesidad de lograr desempeño y administración del inventario.
El primer componente
del sistema de desempeño y administración del inventario es el proceso de
predicción. Éste predice los requerimientos de productos por cliente y centro
de distribución para apoyar la planeación empresarial.
El segundo módulo del
desempeño y administración del inventario es el apoyo en las decisiones a tomar
en cuanto a la asignación del mismo, lo cual va desde los simples modelos
reactivos hasta el uso de las herramientas de planeación más complejas. Estas
herramientas que ayudan en la toma de decisiones son necesarias para guiar a
quienes planean el inventario en cuestionamientos relativos a cuándo y cuánto
solicitar. Los modelos reactivos responden a situaciones actuales de la demanda
y el inventario mediante un punto para un pedido nuevo y los parámetros de
cantidades de un pedido. En otras palabras, toman decisiones de reabasto al reaccionar
a los niveles actuales del inventario. Las herramientas de planeación prevén
los requerimientos futuros con base en las predicciones y las proyecciones del
tiempo del ciclo. Las herramientas de planeación permiten a los administradores
identificar los problemas potenciales mientras todavía pueden resolverse
mediante una administración proactiva.
Los sistemas de
desempeño y administración del inventario también son diferentes en la cantidad
de interacción humana requerida. Algunas aplicaciones requieren que quienes
planean el inventario realicen pedidos de manera manual o aprueben todos los
pedidos de reabasto. Tales sistemas no se basan en excepciones, debido a que
todos los pedidos de reabasto requieren una aprobación explícita de los
encargados de la planeación. Los sistemas basados en una aprobación manual
requieren muchos más recursos humanos, pero incorporan un mejor análisis. Las
aplicaciones más sofisticadas hacen automáticamente pedidos de reabasto y
vigilan su avance por el ciclo de reabasto. Las aplicaciones sofisticadas
ilustran una filosofía que se basa más en excepciones, porque se requiere que
sólo se intervenga en pedidos de reabasto excepcionales.
Las principales fuerzas
impulsoras del desempeño y administración del inventario son los objetivos de
servicio al cliente establecidos por la administración. Los objetivos del
servicio definen las tasas de abastecimiento para los clientes y productos. La
combinación de objetivos de servicio, las características de la demanda y del
reabasto, y las políticas operativas, determinan las condiciones de dónde,
cuándo y cómo analizadas antes. El desempeño y la administración eficaz del
inventario reducen significativamente el nivel del activo del inventario
requerido para cumplir los objetivos específicos del servicio.
Además de iniciar con
decisiones básicas del inventario, el desempeño y la administración de éste
deben medir su eficiencia al vigilar el nivel del inventario, la rotación y la
productividad. Se requieren estimados de la demanda futura en forma de
predicciones implícitas o explícitas. Las predicciones implícitas, o
predeterminadas, suponen que las ventas del mes siguiente serán iguales a las
del mes anterior. La propuesta básica es que una información de predicción más
integrada facilita el desempeño y la administración del inventario, lo cual da
como resultado requerimientos de inventario más bajos. Al crecer el módulo de
administración y asignación del inventario se requiere integrar y coordinar los
planes de la cadena de suministro con los requerimientos operativos.
Estas tecnologías, se
conocen como administración de la cadena de suministro o sistemas de planeación
de la cadena de suministro.
Debido a que la
tecnología de la información evoluciona mucho más rápido que otras capacidades logísticas,
como el transporte y el manejo de materiales, es necesario revisar
constantemente las tecnologías nuevas para determinar las aplicaciones
logísticas potenciales. Es imposible que un texto ofrezca información oportuna
relacionada con el estado de todas las tecnologías de la información que pueden
tener aplicaciones logísticas.
BIBLIOGRAFIA
Bowersox,
Donald J. y David Closs. Administración
y logística en la cadena de suministros.2ª.ed. México: McGraw-Hill,
2007.
