Logítica y TIC's

INTEGRACIÓN DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN COMPLETO 

Los sistemas de información de la cadena de suministro desarrollan 4 niveles de funcionalidad integrando las actividades logísticas como son: Los sistemas de transacciones, el control administrativo, el análisis de decisiones y la planeación estratégica, para completar las operaciones y la planeación logística se tienen los siguientes componentes: sistemas heredados, de comunicación, de ejecución y los sistemas de planeación.

Los sistemas de comunicación facilitan la planeación y las operaciones en el proceso logístico y de la cadena de suministro.

Los principales componentes del sistema  de información logística son: la planeación de los recursos en la empresa (ERP) el cual diseña la base de datos central y los módulos de aplicación, y los sistemas de ejecución empresarial que se encargan la interfaz entre el ERP y las operaciones diarias con el cliente, el transporte y el almacén.

1.    Sistemas de planificación empresarial (ERP)

Los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) o sistemas heredados son la columna vertebral del sistema de información logística de la mayoría de las empresas. Incorporan una base de datos integrada de toda la corporación. Entre las transacciones de la cadena de suministro facilitadas por un ERP se encuentran la recepción y administración de pedidos, la asignación de inventarios y el embarque. Aparte, suelen incluir capacidades financieras, de contabilidad y de recursos humanos. Sin embargo, los ERP en general no evalúan estrategias alternas ni ayudan con la toma de decisiones.

Un sistema ERP facilita la integración de los sistemas de información de la empresa, ya que cubre todas las áreas funcionales. De esta manera puede decirse que los objetivos principales de los sistemas ERP como herramienta para el desarrollo de SIGP's (Sistema Integral de Gestión de Proyectos) son:

1.    Optimización de los procesos empresariales. Por ejemplo asignación de recursos del tipo trabajo, material y/o costo.

2.    Acceso a información confiable, precisa y oportuna. Específicamente en lo relacionado con información contable como el flujo de caja del proyecto.

3.    La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la organización. Dando lugar a la concepción de groupware o software colaborativo así como lo que el PMBOK denomina BSCW.

4.    Eliminación de datos y operaciones innecesarias. Lo que bajo el principio de excepción de la administración de proyectos elimina los reprocesos e incentiva el empoderamiento.

5.    Reducción de tiempos y de los costes de los procesos.

Características propias de los sistemas ERP.

En términos reales cuando una organización gestionada por proyectos desea incorporar aplicaciones ERP serán deseables las siguientes características básicas:

Ø  Base de datos centralizada. Con el fin de poder desarrollar sistemas y aplicaciones data wharehousing.

Ø  En un sistema ERP los datos se ingresan sólo una vez y deben ser consistentes, completos y comunes.

Ø  Las empresas que lo implanten deben modificar algunos de sus procesos para alinearlos con los del sistema ERP. Por ejemplo pago de nómina y/o gestión de activos.

Ø  Un sistema ERP incluye un conjunto de aplicaciones ERP o módulos para diversas necesidades y/o funciones.

Ø  Suele haber un software para cada unidad funcional.

Ø  La tendencia actual es a ofrecer aplicaciones especializadas para determinadas industrias.

Paralelo a esto también se puede mencionar que es necesario que a la par de lo anterior un sistema ERP pueda desarrollar sistemas integrales modulares y adaptables. Estas características son básicamente las siguientes:

ü  Deben ser sistemas Integrales, porque permiten controlar los diferentes procesos de la compañía entendiendo que todos los departamentos de una empresa se relacionan entre sí, es decir, que el resultado de un proceso es punto de inicio del siguiente.

ü  Deber ser sistemas integrados por módulos,  ya que los ERP entienden que una empresa es un conjunto de departamentos que se encuentran interrelacionados por la información que comparten y que se genera a partir de sus procesos.

ü  Deben ser sistemas Adaptables. Los ERP están creados para adaptarse al saber hacer Know How de cada proyecto. Por ejemplo, para gestionar inventarios, es posible que una empresa necesite manejar la el tamaño económico del lote EOQ pero otra empresa no.

Principales aplicaciones informáticas que manejan sistemas ERP.

Algunas de las aplicaciones informáticas desarrolladas para usarse como ERP en la gestión de proyectos son las siguientes:

OpenBravo ERP

Relaciona módulos de finanzas con aspectos operativos de la organización.

Las grandes áreas que integra actualmente el sistema de gestión son:

1.    Gestión de los datos maestros: Productos, componentes, listas de materiales,clientes, proveedores, etc.

2.    Gestión de los aprovisionamientos: Tarifas,pedidos de compra, recepción de mercancías, verificación de facturas de proveedores, evaluación de proveedores, etc.

3.    Gestión de almacenes: Almacenes y ubicaciones, unidades de almacén, lotes, número de serie, bultos, etiquetas, entradas, salidas, movimientos entre almacenes, inventarios, valoración de existencias, transportes, etc.

4.    Gestión de proyectos: Proyectos, fases, presupuestos, gastos, compras asociadas, etc.

5.    Gestión de servicios: Recursos, servicios, gastos, gastos refacturables, facturación de servicios, nivel de servicio, etc.

6.    Gestión de la producción: Estructura de planta, hojas de ruta y BOM’s, órdenes de fabricación, partes de trabajo, incidencias de trabajo, partes de mantenimiento, etc.

7.    Gestión comercial y gestión de las relaciones con clientes (CRM): Pedidos de venta, tarifas, albaranes, facturación, comisiones, CRM, etc.

8.    Gestión económico-financiera: Plan de cuentas, cuentas contables, impuestos, contabilidad general, cuentas a pagar, cuentas a cobrar, contabilidad bancaria, balance, cuenta de resultados, activos fijos, etc.

9.    Business Intelligence (BI): Reporting, análisis multidimensional (OLAP), cuadros de mando predefinidos

CK-ERP.

 Un aplicativo que funciona en CMS´s (sistemas de administración de contenido o herramientas que facilitan el desarrollo de páginas web sin ser programador experto y que se utilizan para diseñar proyectos en la web) como Druppal y Joomla. Proporciona respaldo a los procesos contables que realiza la empresa.

Consta de 17 módulos o aplicaciones que incluyen facilidades para la gestión de la contabilidad de la empresa, pagos, ingresos, pedidos u órdenes de compra, gestión de ventas, cotizaciones recibidas, gestión del punto de venta, gestión de recursos humanos o personal, gestión de nóminas, gestión de contactos.

ADempiere

ERP encargado de realizar la administración de clientes y pedidos así como también de la facturación, la gestión del stock y la recepción de pagos así como la replicación offline de los datos generados.

ADempiere cubre las siguientes áreas de negocio:

a.    Administración Planeación de Recursos (ERP)

b.    Administración de la Cadena de Suministro (SCM)

c.    Administración de la Relación con los Clientes (CRM)

d.    Análisis del Desempeño Financiero

e.    Solución Integrada de Punto de Venta (TPV - POS)

f.     Tienda Web Integrada 

Los Beneficios y los riesgos de aplicar ERP en la empresa 

Dentro de los beneficios de la incorporación de sistemas ERP en la gestión de proyectos son:

a.    Proveer acceso en tiempo real a operaciones y datos financieros.

b.    Modernizar las estructuras administrativas.

c.    Centralizar el control sobre la información.

d.    Estandarizar los procesos.

e.    Reducción en los costos y tiempos en los procesos claves del negocio.

f.     Transacciones de la información más rápidas

g.    Mejor administración financiera. Específicamente en la elaboración de indicadores financieros para establecer liquidez, endeudamiento y rentabilidad en la firma.

h.    Establecer las bases para el comercio electrónico. Específicamente en lo relacionado con la gestión de clientes.

i.      Mejorar la calidad y la satisfacción a los clientes.

j.      Medir los resultados de la organización continuamente.

Para poder implementar ERP’s es necesario tener en cuenta los siguientes elementos:

1.    Qué tipo de ERP se va a escoger para actuar como sistema de información para la gestión. Definiendo básicamente el tipo de proyecto que va a realizar.

2.    Cuál es el perfil de las personas que interactúan en la organización y que elementos influyen en su cultura organizacional.

3.    La estrategia de valor de la firma.

4.    El hardware y la capacidad ofimática de la empresa.

5.    Los procesos que realiza la firma.

6.    El resto de aplicaciones de gestión existentes en la organización.

Así mismo también es necesario entender que en toda implantación de herramientas ERP hay dos fases totalmente distintas a saber:

1.    La "pre-implantación", es decir, el análisis previo para definir los objetivos que busque la empresa cuando implementa el ERP, el alcance funcional, el coste total de adopción e incorporación, los recursos necesarios en hardware y peopleware, las necesidades concretas de la organización.

2.    El proceso propio de implementación incluyendo desarrollos, actualizaciones y procesos de formación y capacitación para el personal.

Los Elementos claves para seleccionar un ERP

Así mismo toda vez que se desee incorporar un sistema ERP a la gestión de un negocio electrónico será necesario tener en cuenta los siguientes elementos:

ü  La funcionalidad. Es el foco primario en la mayoría de evaluaciones para seleccionar el mejor ERP.

ü  La arquitectura relacionando el software con las necesidades de los usuarios finales en lo referente al entorno de la aplicación (bases de datos, entorno de servidores y clientes), capacidades de la interfaz de usuario (pantalla de texto, gráfica o multimodo), arquitectura de software de la aplicación.

ü  Coste. Para convencer a la dirección de que respalde el proyecto es esencial establecer expectativas realistas sobre el coste global del sistema.

ü  Servicio y soporte. Ofrecer a la aplicación un servicio sostenible capaz de brindar un rango de fiabilidad alto a través de sistemas de soporte preventivo, correctivo, perfecto.

ü  Capacidad de ejecución. Tener los sistemas preparados para la ejecución de diferentes plataformas y módulos complementarios al sistema implantado.

ü  Visión del fabricante.  Teniendo en cuenta la consolidación que se producirá en el mercado de software ERP durante los próximos años, y dada la importancia crítica de los sistemas ERP dentro de la empresa, hay que prestar la máxima atención al bienestar financiero de los socios potenciales a los que se encarguen las aplicaciones.

2.    Sistemas de información para la Gestión de las relaciones con los proveedores (SCM)

Toda vez que se realice el desarrollo de un sistema de información para la gestión de proyectos, es necesario contar no solo con procesos de logística electrónica ligados a la utilización de una serie de tecnologías de la información y la comunicación, tal como se ilustra en la siguiente figura. También es necesario contar dentro del esquema de gestión de proyectos con una estrategia de alto nivel ligada a la gestión de compras (plan de compras) la cual puede desarrollarse en gran medida a través de la aplicación de un concepto denominado administración de la cadena de suministro o SCM.

De esta manera podría definirse la cadena de suministro como una compleja serie de procesos de intercambio de materiales y de información que se establece tanto dentro de cada organización o empresa como fuera de ella, con sus respectivos proveedores y clientes. Así si se quiere desarrollar un SIGP las tecnologías de información que se recomienda implementar para un proyectista que dese automatizar la función de compras del proyecto son las siguientes:

Ø  CRM, Administración de la Relación con el Cliente (Customer Relationship Management).

Ø  BI, Inteligencia del Negocio, (Business Intelligence). Es el concepto que hace referencia a las habilidades, conocimientos, tecnologías, aplicaciones, calidad, riesgos, cuestiones de seguridad y las prácticas utilizadas para ayudar a una empresa para adquirir una mejor comprensión del comportamiento del mercado y el contexto comercial. Con este fin, lleva a cabo la recopilación, integración, análisis, interpretación y presentación de la información empresarial. Por extensión, "de inteligencia de negocios" puede referirse a la información recogida en sí o el conocimiento explícito a partir de la información.

De esta manera serán resultados de la inteligencia de negocios el data mining, el data wharehousing, (elementos ya citados en lecciones previas) la gestión del rendimiento corporativo (CPM), y el análisis predictivo. Como herramientas de sistema de apoyo a las decisiones DSS.

Ø  KM, Administración del Conocimiento o Knowledge Management, La gestión del conocimiento comprende una serie de prácticas socialmente aceptadas en una organización para identificar, crear, representar, distribuir y permitir la adopción de conocimientos y experiencias. Esas ideas y experiencias comprenden conocimientos, ya sea incorporado en las personas o incorporado en los procesos organizativos o en la práctica.

Así mismo Sus principales aplicaciones se dan en la gestión empresarial, la gestión documental y los desarrollos informáticos dado que esta concepción se centra en la experiencia y la lógica de la firma para desarrollar ventajas competitivas para la organización.

Ahora bien, para poder ver la aplicabilidad de la SCM en los SIGP quizá sea necesario realizar los siguientes pasos:

1.    Creación de un correo corporativo con el nombre de su empresa. O un usuario encargado de realizar la función de comprar, de diseñar el pliego de licitaciones así como estipular los requerimientos técnicos necesarios para hacer efectivo dicho plan dentro de la gestión del proyecto.

2.    Establecimiento de relaciones con agentes de comercio electrónico como mecanismo para integrar la compra tradicional, las TIC´s y el plan de compras tradicional a una integración TI/SI en mercados tradicionales y no tradicionales.

3.    Interrelación directa con clientes, proveedores y distribuidores a través de los sistemas de información que puedan desarrollar funciones propias de las concepciones EDI, ERP, KM y CRM.

El software para la gestión de la administración de la cadena de suministro SCM. 

A continuación se presentan algunas compañías vendedoras de soluciones de SCM:

·         Oracle

·         Baan

·         PeopleSoft

·         COGNOS

·         HYPERION

Ventajas y Amenazas para implementar SCM en el diseño de SIGP. 

ü  Con la incorporación de la administración de la cadena de suministro a la gestión de un

    SIGP se pueden lograr las siguientes ventajas para la empresa.

ü  Reducción en el coste total de servicio al cliente

ü  Reducción en el coste de transporte

ü  Reducción en el coste del procesamiento de los pedidos

ü  Reducción en las rupturas de stock del cliente respecto a los productos que éste compra

ü  Reducción en los tiempos de suministro al cliente

ü  Respuesta a las necesidades del cliente

ü  Respuesta a requerimientos especiales del cliente

ü  Cumplimiento de las fechas de entrega

ü  Servicio de pedidos completos (cumplimiento de cantidades)

ü  Colaboración en el lanzamiento de nuevos productos de un cliente

ü  Notificación anticipada de las demoras faltantes

Por otro lado también existen algunas amenazas ligadas a la adopción del SCM las cuales se muestran a continuación:

1.    El primer error al que se enfrenta una empresa al momento de implementar un SCM cuando tiene poco conocimiento, control y comunicación con sus vendedores, proveedores y clientes.

2.    El segundo error está ligado a implementar SCM cuando la empresa no cuenta con una administración de los proveedores.

3.    El tercer error va ligado a no saber lo que es un SCM. Ni como se implementa en la organización.

4.    Finalmente el error más garrafal es implementar SCM en la gestión de proyectos como efecto arrastre a una tendencia, una moda pasajera o simplemente por hacerlo sin saber para qué sirve realmente. Lo que se traduce en;

5.    Falta de integración entre la administración y la operación de la organización.

6.    Debido a lo anterior se puede presentar inhabilidades para establecer relaciones de confianza. De esta manera aunque el acceso a la información representa las mayores oportunidades de crecimiento para la organización, también al mismo tiempo le presentara debido a lo anterior los mayores retos por vencer.

7.    Demasiadas opciones por escoger. El mayor problema al tratar de evaluar los productos y servicios de los software’s SCM es que son demasiados y cambian rápidamente.

8.    Anticiparse a la colaboración. No se debe justificar por anticipado el desempeño de SCM creyendo en la oportunidad potencial de crear alianzas estratégicas con los socios y proveedores.

3.    Integración logística. Suministros, sistemas, clientes. El concepto de sistema de trazabilidad.

Previamente se ha hablado de los diferentes sistemas que existen para gestionar proyectos se ha hablado de la importancia de establecer mecanismos que garanticen la seguridad de la información contenida en ellos por medio de la realización de auditorías informáticas según estándares internacionales. Sin embargo aún queda pendiente integrar a tales concepciones la forma de realizar el seguimiento a concepciones vistas en la lección anterior asociadas a los suministros, los clientes y el seguimiento de los mismos. Razón por la cual esta lección abordara el concepto de sistema de trazabilidad.

De esta manera dicha concepción puede definirse como el conjunto de sistemas y/o subsistemas coordinados entre sí que es utilizado para realizar el seguimiento, porcentaje de avance o de ejecución de diferentes actividades asociadas a la realización de un proyecto o alguna tarea asociada a la ubicación de un recurso específico dentro de la realización de cualquier actividad esencial para el desarrollo de un proyecto.

De esta manera dicho sistema para lograr su función de manera efectiva deberá contener los siguientes elementos:

A.   Incorporación de sistemas informativos que permitan tener información sobre:

ü  Materiales unitarios y recursos humanos específicos.

ü  Materiales organizados por características específicas por ejemplo en el caso de proyectos de ingeniería civil todo el material relacionado con enchapes.

ü  Sistemas asociados a ubicar de manera clara la ubicación de los recursos necesarios para la realización del proyecto por medio del a integración de herramientas como el GPS y los teléfonos inteligentes.

B.   Sistemas para la captura de datos en lo relacionado con gestión de las materias primas, manejo del efectivo (cartera, inventarios, y gestión del circulante)

C.   Software para la gestión de datos que este en capacidad de imprimir información, grabarla en medios de almacenamiento extraíbles, capaz de integrarse a otros sistemas de gestión e inclusive exportarla a sistemas de automatización de oficinas e inclusive intercambiar datos con dichos sistemas.

Una vez identificados las actividades fases y demás áreas que pueden establecer el éxito o el fracaso del proyecto los sistemas de captura de información deberán también cumplir con las siguientes características esenciales para poder construir un buen data wharehouse.

A.   Hay que definir la información que se necesita con exactitud para evitar réplicas de la misma o re procesos.

B.   Hay definir cómo se va a capturar la información por ejemplo por estudios previos o por encuestas.

C.   Se debe establecer donde se va a almacenar la información obtenida.

D.   Se debe tener claro para que se va a usar la información que permitirá establecer el sistema de trazabilidad su origen y el tiempo en que estará almacenada dentro del sistema. Esto último es relevante porque explica porque el proyectista debe guardar los proyectos que administra con un criterio de línea de base.

4.    Sistemas de información para la Gestión de las relaciones con los clientes (CRM)

En términos generales con el crecimiento de los mercados, la globalización y la incorporación creciente de las tecnologías de la información y la comunicación a la gestión de las organizaciones cada vez se hace más necesaria la incorporación de mecanismos que permitan analizar el comportamiento del cliente con el fin de tener información que pueda ser usada para la toma de decisiones en materia de diseño y formulación de proyectos. De esta manera y ante esta situación se hizo necesario incorporar a las tradicionales herramientas de gestión el concepto de administración de las relaciones con los clientes (Customer Relationship Management CRM) con el fin de conseguir desarrollar la una estrategia de negocio centrada en anticipar, conocer y satisfacer las necesidades y los deseos presentes y previsibles de los clientes.

De esta manera el CRM como herramienta para el desarrollo de sistemas de información para la gestión de proyectos se debe centrar en desarrollar estrategias de mercadeo dirigidas a hacer énfasis en:

1.    El Enfoque al cliente: en esta concepción es necesario entender que "el cliente es el rey". Lo que ha generado como resultado que se ha dejado de estar en una economía en la que el centro era el producto para pasar a una economía centrada en el cliente.

2.    Inteligencia de clientes: Se necesita tener conocimiento sobre el cliente para poder desarrollar productos /servicios enfocados a sus expectativas. De forma tal que para poder hacerlo es necesario poder contar con bases de datos que administre las variables generadas del estudio de dichas relaciones.

3.    Interactividad: El proceso de comunicación pasa del monologo tradicional de la empresa al cliente a un dialogo entre la empresa y el cliente. Donde es el cliente quien dirige el dialogo y decide cuando comenzar y cuando terminar.

4.    Fidelización de clientes: el CRM existe como herramienta para poder establecer estrategias que permitan fidelizar a los clientes existentes porque es más barato y efectivo que buscar adquirir clientes nuevos.

5.    Personalización: Cada cliente de la empresa requiere una forma de comunicación y ofertas personalizadas por lo que se necesitan grandes esfuerzos en inteligencia y segmentación de clientes. La personalización del mensaje, en fondo y en forma, aumenta drásticamente la eficacia de las acciones de comunicación.

6.    Cuando se piensa en incorporar el CRM a la gestión es necesario pensar en los clientes como un activo cuya rentabilidad muchas veces es en el medio y largo plazo y no siempre en los ingresos a corto plazo.

Herramientas informáticas para el diseño y formulación de proyectos desde la óptica del CRM.

Desde la óptica organizacional todos hemos escuchado hablar de SAP y su módulo de gestión de proyectos sin embargo por su alto costo de implantación dicha herramienta no se analizará razón por la cual solo hablaremos de las siguientes herramientas informáticas:

Ø  CiviCRM es una aplicación de código abierto para realizar CRM puede ser desplegadas en Drupal y Joomla! Esta herramienta es usada por entidades como Amnistía Internacional, Creative Commons y la Fundación Wikimedia para su recaudación de fondos y su gestión de clientes.

Ø  SugarCRM es un software de código abierto para dar soluciones de base tecnológica a la industria del Azucar. Es un aplicativo que funciona en varios sistemas operativos aunque tienda a convertirse en un software comercial.

Ø  Microsoft Dynamics CRM es un CRM desarrollado como un paquete de softwaredesarrollado por Microsoft. Hace parte de lafamilia Microsoft Dynamics de herramientasde negocio. Sus principales funcionalidadesestán ligadas a la gestión de datos vía datamining.

Según el fabricante se menciona que la principal utilidad de Dinamics CRM está enfocada al mercadeo específicamente para tomar decisiones en los siguientes ítems:

Segmentación de clientes (etapa de investigación de mercado dentro del diseño de proyectos)

•        Planificación y gestión de campañas

•        Extracción y limpieza de datos

•        Generación de informes y análisis

•        Herramientas de colaboración de marketing/ventas

•        Portales para compartir información

Así mismo la aplicación permite también obtener información para el departamento de ventas relacionada con los siguientes parámetros:

•        Gestión de clientes potenciales y oportunidades (etapa evaluación de impactos).

•        Gestión de cuentas y contactos.

•        Gestión de territorios.

•        Previsiones y generación de análisis de ventas.

•        Acceso con dispositivos móviles y sin conexión.

•        Acceso rápido a productos, precios y ofertas.

Paralelo a lo anterior en lo relacionado a la implementación de políticas ligadas al servicio al cliente y ECR el aplicativo ofrece información para la toma de decisiones ligada a:

•        Gestión de cuentas y contactos (gestión de relaciones en el proyecto / manejo de conflictos por demoras evitables / inevitables)

•        Gestión de casos e interacciones

•        Gestión de productos y contratos

•        Administración de una Base de Datos de Conocimiento

•        Programación de servicios

•        Flujo de trabajo a través de equipos y grupos

•        Generación de informes y análisis de servicio

Los requisitos básicos para poder instalar un CRM en la organización.

En términos generales la organización gestionada por proyectos que opte por implementar un sistema CRM en su organización deberá tener en cuenta elementos como los que se enuncian a continuación:

1.    El Hardware y el software de gestión de datos que tenga la organización.

2.    Los Gastos de mano de obra requeridos para instalar el sistema y los gastos del personal operativo para respaldar, modificar y actualizar el uso de la solución tecnológica por parte de la empresa.

3.    El Hardware y el software de pruebas y preparación del sistema.

4.    Los Gastos de mantenimiento del sistema

5.    Los Gastos de investigación y desarrollo en tecnología de información necesarios a la hora de evaluar nuevas tecnologías de administración del servicio al cliente y su impacto en las necesidades actuales o potenciales del negocio.

Los objetivos del CRM y su impacto en la gestión de proyectos.

En términos generales las organizaciones que optan por adecuar sus modelos de gestión de proyectos incorporando soluciones CRM buscan ante todo cumplir con los siguientes objetivos:

•        Incrementar las ventas tanto por incremento de ventas a clientes actuales como por ventas cruzadas a otros consumidores.

•        Maximizar la información del cliente por medio de la adopción de mecanismos de captación de información. Buscando así Identificar nuevas oportunidades de negocio.

•        Mejora del servicio post venta al cliente.

•        Desarrollar Procesos optimizados y personalizados.

•        Establecer mecanismos para producir mejoras en las ofertas y una reducción en los costos.

•        Identificar los clientes potenciales que mayor beneficio generen para la empresa.

•        Desarrollar estrategias encaminadas a fidelizar al cliente, aumentando las tasas de retención de clientes.

•        Aumentar la cuota de gasto de los clientes.

Ahora bien, una vez que el proyectista ha decidido incorporar una estrategia CRM deberá saber que al desarrollarla se lograra en la firma que sus proyectos obtengan una:

1.    Importante disminución de los costes de interacción.

2.    Nueva dirección de la comunicación.

3.    Mayor eficacia y eficiencia de las acciones de comunicación.

4.    Inteligencia de clientes en tiempo real.

5.    Definición de estrategias de marketing para públicos muy segmentados.

6.    Personalización de bienes y servicios a través de marketing 1 a 1

7.    Capacidad de comunicarse con clientes en cualquier sitio desde cualquier lugar

8.    Mejora de la atención al cliente. Funcionamiento las 24 horas, los 365 días y los 7 días a la semana.

9.    Mejora de los procesos comerciales.

Sin embargo, aunque la tecnología sea la herramienta para el desarrollo de la filosofía del marketing relacional en la red, nunca puede dejarse un proyecto CRM en manos de ella. Es muy importante destacar que para alcanzar el éxito con la incorporación de este tipo de tecnologías es necesario tener en cuenta que se pueden presentar algunas falencias ligadas a:

Ø  La Dificultad de implementación por regla general las Soluciones CRM empresa – nivel de proyecto tienen reputación de ser difícil de implementar. Tal dificultad es influenciada por los siguientes factores:

a.    La iniciativa de CRM no se meditó y planeó.

b.    La información es inexacta, no está disponible o se encuentra distribuida en diversos formatos.

c.    Los procesos del proyecto (actividades) y el flujo de trabajo no están definidos correctamente y alineados hacia las entradas requeridas por el sistema.

d.    Los esfuerzos se empantanan en conseguir los requeridos sistemas integrados.

e.    Los requerimientos de arquitectura tecnológica se subestimaron.

f.     Las políticas entre oficinas y la estructura organizacional establecida, hace que la implementación sea difícil. El CRM y otras iniciativas empresariales, requieren cooperación y participación a través de las unidades de negocio.

Ø  Costoso.

Ø  Dependencia con la WEB.

Ø  Sobre automatización.

Ø  Efectividad no garantizada. Esta última concepción ligada a:

1.    Pensar que la tecnología es la solución, la tecnología sólo tiene sentido tras tener perfectamente definidos los objetivos de negocio.

2.    Falta de apoyo por parte de la dirección, debido a la falta de conocimiento de las oportunidades que el CRM ofrece.

3.    No existe "pasión por el cliente", en la cultura de la organización.

4.    Retorno de la inversión poco claro, debido a que no es un sector maduro y existe un desconocimiento generalizado sobre su ROI.

5.    Falta de visión y estrategia, es un problema habitual no tener una estrategia claramente definida y, por tanto, unos objetivos de negocio medibles en el área de CRM. Además, el problema se incrementa cuando no existe una correcta asignación de recursos y una correcta metodología para el desarrollo del proyecto.

6.    No redefinir los procesos, al igual que en otro tipo de proyectos tecnológicos, es necesario redefinir los procesos de negocio para conseguir los resultados deseados. Se necesita redefinir la manera en la que se hacen las cosas en la organización para conseguir resultados.

7.    Mala calidad de los datos e información, uno de los pilares de CRM es el conocimiento del cliente (Customer Intelligence) y dentro de este concepto la calidad de los datos e información es básica ya que a partir de ellos es de las que se extraen conclusiones.

8.    Problemas con la integración, varios estudios a nivel internacional apuntan a que menos de un 10% de los encuestados han integrado su CRM con su ERP o su Data Warehouse. Dentro del proceso de gestión de proyectos.

9.    No gestionar correctamente el cambio, al igual que cualquier proyecto de envergadura, es necesaria una correcta gestión del cambio y de la cultura organizacional.

5. Sistemas de Comunicación

5.5. Lenguaje de marcado extensible (XML)

Es un lenguaje de computadora flexible que facilita la transferencia de información entre una amplia variedad de aplicaciones y es de fácil interpretación para las personas. Fue publicado en 1998 por el World Wide Web Consortium para facilitar la transferencia de información entre sistemas, bases de datos y exploradores Web. Debido a que la EDI es muy estructurada, el costo de instalación y los conocimientos requeridos son relativamente altos, lo cual limita las aplicaciones a situaciones con altos volúmenes de transacciones. El XML se destaca como un medio de transferencia de información entre las empresas y los proveedores de servicios que no tienen volúmenes de transacciones que justifiquen el manejo de EDI. Además XML facilita la comunicación al derribar muchas barreras tecnológicas de información que ha limitado la adopción de EDI.

Un mensaje básico en XML tiene tres componentes: la información real que se transmite, etiquetas de datos y una definición del tipo de documento (document type definition, DTD). La etiqueta de datos es una característica importante, porque define los datos que se transmiten. Por ejemplo, en el XML para embarque, la etiqueta para la dirección se prepararía para que se viera como <dirección> calle Central 123 </dirección>. Las etiquetas indican a las computadoras lo que son los datos entre las llaves y dónde deben ir en una base de datos o página Web. La utilización de términos comunes y la falta de requerimientos de secuencia vuelven las transacciones XML mucho más fáciles de usar que la EDI. La DTD del XML le dice a la computadora a cuál formato de documento hace referencia al decodificar un mensaje. En esencia, una DTD es una plantilla que distribuye un formulario estándar, sus etiquetas y su relación en una base de datos. Por ejemplo, habría un esquema separado para los pedidos del cliente, las notificaciones anticipadas de embarque, o la documentación de transporte.

En situaciones caracterizadas por un volumen bajo, el XML es superior a la EDI por tres razones.

Primero, su instalación es económica, es fácil para diseñar una aplicación y requiere mucho menos tiempo para implementarse. Segundo, el mantenimiento del XML es fácil porque se convierte a (HTML), el lenguaje de los navegadores Web. Esto hace mucho más sencillo modificar y compartir datos entre aplicaciones. Por último, el XML es más flexible, lo cual permite el manejo de una gran variedad de aplicaciones, y una definición y extensión rápidas de los estándares.

5.6. Satélite

La tecnología satelital permite las comunicaciones a través de una extensa área geográfica, como una región o incluso el mundo. La tecnología es similar a la de las antenas de microondas utilizadas para la televisión en áreas fuera del alcance del cable. La figura 1 ilustra la comunicación en dos sentidos entre las oficinas centrales corporativas, los vehículos y los lugares operativos remotos.

Las comunicaciones vía satélite proporcionan un canal rápido de alto volumen para el movimiento de información. Schneider National, una empresa transportista con actividades en todo Estados Unidos, emplea antenas de comunicación instaladas en sus camiones lo cual permite una comunicación en dos sentidos entre los conductores y sus despachadores. Esa interacción en tiempo real proporciona información actualizada sobre ubicaciones y entregas, lo cual permite a los despachadores redirigir a los camiones de acuerdo con las necesidades o los problemas de tránsito. Las cadenas minoristas también emplean comunicación vía satélite para transmitir con rapidez información de ventas a las oficinas centrales. Wal-Mart transmite cifras de ventas diarias para dirigir el reabasto de las tiendas y para ofrecer información de mercadotecnia relacionada con los esquemas de ventas locales.

Figura 1. Aplicaciones logísticas utilizando comunicación vía satélite.

5.7. Procesamiento de imágenes

El procesamiento de imágenes utiliza tecnologías facsimilar (fax) y de lectura óptica para transmitir y guardar información de listas de fletes, al igual que otros documentos de apoyo como los recibos de entrega (proof of delivery receipts, POD) o los conocimientos de embarque (bills of lading, BOL). La razón fundamental de utilizar este servicio es que la información oportuna de embarque es tan importante como entregar los artículos a tiempo. Cuando el flete se entrega a los clientes, se envía documentación de apoyo a lugares con procesamiento de imágenes mediante lectura electrónica y se registra en el sistema.

Después, se transmiten las imágenes electrónicas de los documentos a una base de datos central, en donde se guardan. Al día siguiente, los clientes tienen acceso a los documentos mediante enlaces por computadora o una llamada telefónica a su representante de servicio. Mediante la transmisión de un fax es posible atender en pocos minutos a los clientes que solicitan una copia impresa. Entre los beneficios para el cliente están una facturación más precisa, una respuesta más rápida del personal de transporte y un acceso fácil a la documentación. El transportista también se beneficia porque el sistema elimina la necesidad de documentos en archivos, reduce la probabilidad de pérdida y ofrece una mejor credibilidad con los clientes.

Las tecnologías satelital, de RF y de procesamiento de imágenes requieren una inversión de capital significativa antes de lograr retornos importantes. Sin embargo, la experiencia ha demostrado que los beneficios principales de estas tecnologías de comunicación no son siempre un costo menor, sino un mejor servicio al cliente. El servicio mejora con una recepción de pedidos más oportuna y precisa, un seguimiento más rápido de los embarques, y una transferencia más rápida de la información de ventas y del inventario. La demanda de aplicaciones asociadas al manejo de estas tecnologías de comunicación aumentará cuando los clientes observen los beneficios competitivos de la transferencia de información en tiempo real.

6. Diseño de un sistema ERP

La figura 3 ilustra los módulos principales de un sistema ERP. El núcleo del sistema es la base de datos central o el repositorio donde se conserva toda la información para facilitar el acceso a datos comunes y consistentes para todos los módulos. Alrededor de la base de datos están los módulos funcionales que inician y coordinan las actividades empresariales. Aunque los beneficios totales del ERP pueden obtenerse mejor cuando se integran todas las funciones en una aplicación común, muchas empresas eligen implementar los sistemas mediante un método modular para extender los requerimientos de recursos y minimizar el riesgo, porque una cantidad limitada de funciones de la empresa está en transición en cualquier momento.

La base de datos central es el depósito de información relacional para todo el sistema ERP.

La base de datos central se considera relacional porque vincula la información de las entidades operativas para que exista un mínimo de redundancia en la información. Con el tiempo, la redundancia en la información suele conducir a imprecisiones porque una referencia a un elemento de los datos cambia en algún momento sin que se haga un cambio equivalente en la otra referencia.

Por ejemplo, si la dirección de un cliente está en dos lugares diferentes de la base de datos, es probable que en algún momento se modifique una referencia si el cliente se traslada, pero la segunda referencia puede olvidarse. En ese punto, la base de datos ya no sería consistente y todas las referencias a la segunda dirección serían incorrectas. Aunque la base de datos central es extensa y puede contener millones de elementos de datos en numerosos archivos, hay ocho puntos que son fundamentales en torno a las operaciones logísticas: 1) el archivo de clientes, 2) el archivo de productos-precios, 3) el archivo de proveedores, 4) el archivo de pedidos, 5) el archivo de lista de materiales, 6) el archivo de pedidos de compra, 7) el archivo de inventarios y 8) el archivo de históricos.

El archivo de clientes contiene la información que describe a los clientes de la empresa. Cada entrada define un cliente, incluyendo nombre, dirección, información de facturación, direcciones para embarque, contactos con la compañía, lista de precios, términos de venta, e instrucciones especiales. Un archivo de cliente común es útil sobre todo cuando varias divisiones de la empresa lo atienden.

El archivo de productos-precios contiene la información que describe los productos y los servicios que ofrece la empresa. Entre las entradas específicas están el número de un producto, la descripción, las características físicas, las fuentes de compras o los lugares de fabricación, las referencias a productos equivalentes o actualizaciones y los datos comunes de costo. El archivo de

productos-precios o los archivos relacionados, contienen información acerca de las divisiones en los precios y las cantidades. El mantenimiento de este tipo de archivo cada vez es más desafiante debido a que los ciclos de vida de los productos son más cortos y a que los cambios de precios son más frecuentes.

El archivo de proveedores enlista los proveedores de materiales y servicios de la empresa.

Algunas entradas específicas son el número de proveedor, el nombre de éste, la dirección, la información de transporte y recepción, y las instrucciones de pago. Un archivo de proveedores común es fundamental para lograr economías de compras a través de la racionalización y la consolidación de proveedores.

El archivo de pedidos contiene la información relacionada con todos los pedidos abiertos en alguna etapa de procesamiento o cumplimiento por la empresa. Cada pedido representa una solicitud actual o posible de un cliente para embarcar productos. El archivo de pedidos contiene el número de cliente y el nombre, la fecha de recepción solicitada, y la lista de productos y cantidades que se solicitan. Si el archivo de pedidos aumenta se requiere que incluya condiciones especiales de embarque y empacado para clientes únicos. El sistema también debe aceptar pedidos por diferentes medios, entre ellos EDI e Internet, al igual que de manera interna.

El archivo de lista de materiales describe cómo se combinan las materias primas para los productos terminados. Por ejemplo, una lista de materiales simple para un automóvil indicaría que un vehículo requiere una carrocería, un chasis, cuatro asientos, un motor, un eje transversal y cuatro neumáticos. Aunque estas relaciones de productos suelen utilizarse en la fabricación, son también importantes para la logística. Las operaciones logísticas comienzan a utilizar las listas de materiales para facilitar el empacado, la personalización y la integración en las operaciones de un centro de distribución.

El archivo de pedidos de compra (purchase order, PO) es similar al archivo de pedidos, excepto que contiene el registro de los pedidos de compras que se han realizado a los proveedores.

El pedido de compras puede ser para materias primas que apoyen el producto o los suministros necesarios de mantenimiento, reparación y operación (MRO) que apoyan las operaciones y la administración. Los artículos para MRO no se incluyen directamente como productos terminados vendidos por la empresa. La información específica del archivo de pedidos de compras incluye el número del pedido de compra, el nombre y el número del proveedor, la fecha de solicitud, el lugar para embarque, el modo de transporte y el transportista, así como una lista de los artículos que se van a comprar y la cantidad correspondiente. Otros requerimientos importantes del archivo PO son las especificaciones del producto, los requerimientos de entrega y el precio acordado.

El archivo de inventarios registra el inventario físico o la cantidad de productos que la empresa tiene disponibles o que pueden estar disponibles en el futuro de acuerdo con los programas actuales de producción. El archivo también documenta el tipo de ubicación física del producto dentro del almacenamiento de materiales y la planta; el estado del producto en términos de disponible para embarcar, dañado, cantidad mantenida, o en espera de un cliente importante; y los números de lote para los productos que deben ubicarse. La información específica del archivo de inventario incluye el número del producto, la ubicación en la planta, la ubicación para su almacenamiento y la cantidad en inventario para cada estado del producto.

El archivo de históricos documenta el historial de pedidos y de órdenes de compra de la empresa para facilitar la preparación de informes administrativos, el presupuesto y el análisis de decisiones, y para la predicción. En esencia, este archivo contiene resúmenes de los pedidos de los clientes que se han cumplido y las órdenes de compra recibidas.

Figura 3. La arquitectura de un sistema ERP

7. Diseño de un sistema de información de la cadena de suministro

El sistema de información de la cadena de suministro es la columna vertebral de las operaciones logísticas modernas. En el pasado, esta infraestructura se concentraba en iniciar y controlar las actividades requeridas para aceptar, procesar y embarcar los pedidos de los clientes. Para que las empresas actuales se mantengan competitivas, la función de la infraestructura de información debe extenderse para incluir la planeación de los requerimientos, el control administrativo, el análisis de decisiones y la integración con otros participantes de la cadena de suministros. Aunque la figura 5.9 ilustraba las aplicaciones de la cadena de suministro relacionadas con las otras aplicaciones

ERP, no describe el flujo detallado de información en la cadena de suministro y de productos por los módulos del proceso. La figura 2 ilustra el flujo de la información y la relación entre los principales módulos del proceso. Los procesos principales inician, vigilan y miden las actividades requeridas para cumplir los pedidos y el reabasto de los clientes. Estos procesos adoptan dos formas. La primera son los procesos de planeación y coordinación para producir y lograr un desempeño adecuado en el inventario. La segunda son los procesos operativos para recibir, procesar, embarcar y facturar los pedidos de los clientes.

La planeación y la coordinación incluyen los procesos necesarios para programar y coordinar la adquisición, la producción y la asignación de recursos logísticos por toda la empresa. Entre los componentes específicos están la definición de los objetivos de ventas y operativos, la racionalización de las restricciones de capacidad, la determinación de la asignación logística, la fabricación y los requerimientos de adquisición.

Las operaciones incluyen los procesos necesarios para administrar el cumplimiento de los pedidos de los clientes, entre ellos el procesamiento de pedidos, la asignación del inventario, las operaciones del almacén, las operaciones de transporte y la coordinación de la adquisición.

Estos procesos se requieren para los pedidos de los clientes y para el reabasto. Los pedidos de los clientes reflejan las demandas de los clientes empresariales. Los pedidos de reabasto inician el movimiento de artículos terminados entre las plantas de fabricación y distribución.

El desempeño y la administración del inventario es la interfaz entre la planeación/coordinación y las operaciones que controla el ciclo y la conservación de un inventario de seguridad, cuando no es posible una estrategia de fabricación sobre pedido (make-to-order, MTO) o del montaje hasta el pedido (assemble-to-order, ATO). Cuando una empresa puede utilizar una estrategia de fabricación MTO, en esencia los procesos de planeación/coordinación y operaciones se reflejan entre sí. Por ejemplo, cuando es posible una estrategia MTO, puede no ser necesario programar con anticipación materias primas y producción o mantener un inventario de seguridad.

Figura 2. La arquitectura de sistemas de la cadena de suministro.

7.1. Planeación /coordinación

Los componentes de planeación/coordinación del sistema de cadena de suministro son la base del sistema de información para los fabricantes y vendedores. Estos componentes definen las actividades fundamentales y guían la asignación de recursos de la empresa y el desempeño desde la adquisición hasta la entrega del producto.

Como se aprecia en la figura 2, la planeación/coordinación incluye los procesos de planeación de materiales, dentro de la empresa y entre los participantes de la cadena de suministro.

Los componentes específicos son: 1) administración de ventas y operaciones, 2) restricciones de capacidad, 3) requerimientos logísticos, 4) requerimientos de fabricación y 5) requerimientos de adquisición.

7.1.1. Planes de ventas y operaciones (Sales and Operations Plans, S&OP)

Un S&OP representa uno de los principales integradores de las metas financieras, de ventas y de mercadotecnia de la empresa. Estos objetivos estratégicos se desarrollan en general para proporcionar un horizonte de planeación de varios años que suele incluir actualizaciones trimestrales.

Los objetivos estratégicos de ventas y mercadotecnia definen los mercados objetivos, el desarrollo de productos, las promociones, otros planes de combinación de mercadotecnia y la función de las actividades logísticas de valor agregado, como la capacidad y los niveles de servicio. Los objetivos son el alcance del cliente, la amplitud de productos y servicios, las promociones planeadas y los niveles de desempeño deseados. Las metas de ventas y mercadotecnia son las políticas y los objetivos de servicio al cliente que definen la actividad logística y de la cadena de suministro, al igual que los objetivos de desempeño. Estos últimos son los elementos de disponibilidad del servicio, capacidad y calidad analizados antes. Los objetivos estratégicos financieros definen los ingresos, los niveles financieros y de actividades, y los gastos correspondientes, al igual que las restricciones de capital y de recursos humanos.

La combinación de los objetivos de ventas, de mercadotecnia y financieros definen el alcance de los mercados, los productos, los servicios y los niveles de actividades que los administradores de la cadena de suministro deben atender durante el horizonte planeado. Entre las metas específicas están los niveles de actividad anual o trimestral de los ingresos, los embarques y el volumen de productos. Entre los eventos que deben considerarse están las promociones de productos, la introducción de productos nuevos, las acumulaciones en el mercado y las adquisiciones. Lo ideal es integrar planes de mercadotecnia y financieros que coincidan, porque la falta de uniformidad produce un servicio deficiente, un inventario excesivo o impide cumplir las metas financieras.

El proceso S&OP debe incluir elementos de largo y corto plazo. El elemento a largo plazo se concentra en los planes anuales y trimestrales con el objetivo de coordinar los planes de mercadotecnia y financieros para lograr las metas empresariales. Aunque las operaciones logísticas y de la cadena de suministro no son el enfoque principal, merecen cierta consideración porque los encargados de la planeación deben comprobar que existe suficiente capacidad de producción, almacenamiento y movimiento agregados. El elemento a corto plazo se concentra en los planes semanales y diarios con el objetivo de coordinar los recursos logísticos y de la cadena de suministro que confirmen la satisfacción de solicitudes específicas de los clientes. Si bien la orientación de este proceso en la fi gura 5.10 sugiere que el S&OP proporciona información en un sentido dentro del proceso de restricciones de la capacidad, en realidad es reiterativo porque el plan y la capacidad deben materializarse de manera conjunta, de modo que se puedan maximizar los resultados del plan dentro de la restricciones internas de la empresa o del contrato.

La combinación de los objetivos de ventas, de mercadotecnia y financieros indica la dirección para que otros planes de la empresa se vuelvan operativos y adquieran la forma de un S&OP.

Aunque por naturaleza el proceso de establecer objetivos estratégicos no está estructurado y es de amplio alcance, debe desarrollarse y comunicarse un plan bastante detallado para que se pueda coordinar y volver operativo a través del S&OP.

7.1.2. Restricciones en capacidad

Son las limitaciones en la capacidad logística y de fabricación impuestas por las restricciones de recursos internos y externos para fabricación, almacenamiento y transporte. Con base en los niveles de actividad definidos por el S&OP, estas restricciones determinan los cuellos de botella en recursos materiales y conducen la asignación de recursos para cumplir las demandas del mercado.

Para cada producto, las restricciones de capacidad afectan dónde, cuándo y cuánta producción, almacenamiento y movimiento se debe hacer. Las restricciones consideran las limitaciones agregadas, como las capacidades de producción, movimiento y almacenamiento periódicos.

Los problemas de capacidad se resuelven mediante la adquisición de recursos o la especulación/aplazamiento de la producción o la entrega. Los ajustes en la capacidad se hacen mediante la adquisición o las alianzas, como un contrato de fabricación o el arrendamiento de una planta.

La especulación reduce los obstáculos al prever los requerimientos de la capacidad de producción antes de programar o contratar la fabricación. El aplazamiento retrasa la producción y el embarque hasta que se conocen los requerimientos específicos y se puede asignar la capacidad. Tal vez sea necesario ofrecer incentivos a los clientes, por ejemplo descuentos, para aplazar la entrega. Las limitaciones de la capacidad determinan las fases del S&OP al tomar en cuenta las limitaciones financieras, de la planta, y de recursos humanos. Estas restricciones afectan de manera importante los programas logísticos, de fabricación y de adquisición.

Las limitaciones en capacidad descomponen el plan operativo agregado de la empresa en requerimientos logísticos, semanales o diarios, y determinan el nivel de producción mensual o semanal para cada lugar de fabricación. La flexibilidad de la capacidad depende de la naturaleza del producto y del tiempo de desarrollo. Para el largo plazo, suele haber bastante flexibilidad, porque se puede utilizar una amplia variedad de estrategias de aplazamiento, especulación, subcontratación y adquisición. Sin embargo, a corto plazo, por ejemplo en la semana actual, existe una flexibilidad limitada porque los recursos suelen estar comprometidos. La capacidad para considerar de manera conjunta los requerimientos de la empresa y las restricciones es fundamental para lograr una planeación y una coordinación eficaz de la cadena de suministro. La mejor empresa suele mostrar un alto nivel de integración a través de todos los componentes de planeación/coordinación.

Los sistemas APS, ofrecen el mejor apoyo a la información para considerar de manera eficaz estas restricciones integradas de la demanda y la capacidad.

7.1.3. Requerimientos logísticos

Entre los requerimientos logísticos están las fases de la planta, el equipo, la mano de obra y los recursos del inventario necesarios para lograr la misión logística. Por ejemplo, el componente de requerimientos logísticos programa los embarques del producto terminado desde las plantas de fabricación hasta los almacenes y, por último, a los minoristas. La cantidad de un embarque se calcula como la diferencia entre los requerimientos del cliente y el nivel del inventario. Los requerimientos logísticos se suelen implementar mediante la planeación de requerimientos de distribución (Distribution Requeriments Planning, DRP) como un recurso de administración del inventario y una herramienta de control del proceso. Los requerimientos futuros se basan en las predicciones, los pedidos de los clientes y las promociones. Las predicciones se basan en la información de ventas y la mercadotecnia, junto con los niveles de actividad históricos. Los pedidos de los clientes incluyen los pedidos actuales, los pedidos comprometidos en el futuro y los contratos.

Es muy importante considerar la actividad promocional en la planeación de los requerimientos logísticos, porque suele representar un gran porcentaje de variación en el volumen y afecta mucho la capacidad. El estado actual del inventario es el producto disponible para embarque. La fi gura

5.11 muestra el cálculo para determinar los requerimientos logísticos periódicos.

De manera específica, para cada periodo de planeación, día, semana, o mes, la suma de la predicción más los pedidos futuros de los clientes más el volumen promocional representan la demanda del periodo. No es fácil determinar el porcentaje del volumen predicho a través de los pedidos conocidos de los clientes, de modo que se requiere cierto cálculo. La demanda de un periodo en realidad es una combinación de los tres, porque las predicciones actuales pueden incorporar algunos pedidos futuros y el volumen promocional. Al determinar la demanda de un periodo, es importante considerar que se sobreponen la predicción, los pedidos futuros y las promociones.

Después se determinan los requerimientos logísticos por periodo como la demanda del periodo menos el inventario disponible más las recepciones planeadas. De este modo, cada periodo terminaría de manera ideal con un inventario disponible de cero, de modo que las recepciones planeadas serían exactamente iguales a la demanda de cada uno de los periodos. Aunque la coordinación perfecta de la demanda y el suministro es ideal desde una perspectiva de la administración del inventario, tal vez no sea posible ni sea la mejor estrategia para la empresa.

Los requerimientos logísticos deben sincronizarse dentro de las restricciones de capacidad y la capacidad de fabricación para lograr un desempeño óptimo del sistema; de lo contrario, se acumula el inventario de artículos terminados al fi nal de la línea de producción.

7.1.4. Requerimientos de fabricación

Los requerimientos de fabricación programan los recursos de producción e intentan resolver los atascos diarios en la capacidad dentro del sistema de administración de materiales. Los principales obstáculos son el resultado de escasez de materias primas o de limitaciones en la capacidad diaria.

Los requerimientos de fabricación determinan el programa maestro de producción (Master Production Schedule, MPS) y el plan de requerimientos de materiales (Materials Requeriments Plan, MRP II). El MPS define la producción semanal o diaria y los programas de las máquinas. Mediante el MPS, el MRP II determina las fases de la requisición y llegada de materiales y componentes para apoyar el plan de fabricación deseado. Aunque este análisis presenta el S&OP, las restricciones de la capacidad, los requerimientos logísticos y los requerimientos de fabricación de manera serial, deben operar de manera repetitiva. Esto es muy cierto para las empresas que utilizan estrategias de fabricación determinadas por el flujo de la demanda o el mercado. Estas estrategias coordinan los programas de producción directamente con las demandas del mercado o los pedidos y reducen la necesidad de predicciones o planeación extensas. En cierto sentido, las estrategias de planeación determinadas por el flujo de la demanda o el mercado diseñan toda la producción como fabricación sobre pedido y, por lo tanto, integran totalmente los requerimientos logísticos y de fabricación.

Dentro de ciertos límites, el modelo Dell de computadoras sobre pedido ilustra un proceso que hace coincidir la fabricación con la demanda. Sin embargo, hasta el modelo Dell debe funcionar dentro de las restricciones de capacidad en horizontes de tiempo cortos.

7.1.5. Requerimientos de adquisición

Los módulos de requerimientos de adquisición programan las liberaciones de pedidos de compra de materiales, los embarques y las recepciones. Los requerimientos de adquisición acumulan las restricciones de capacidad, los requerimientos logísticos y los de fabricación, para determinar los requerimientos de materiales a largo plazo y los programas de liberación. Después, el requerimiento

y el programa de liberación se utilizan para la negociación de las compras, la contratación, la coordinación del equipo de transporte y el programa de entregas.

Aunque cada componente de planeación/coordinación puede funcionar (y a menudo lo hace) de manera independiente, tal independencia suele conducir a inconsistencias que dan como resultado un inventario excesivo de fabricación y de logística, al igual que ineficiencias operativas. Es frecuente que las empresas tengan predicciones diferentes para cada módulo funcional debido a que cada uno es controlado por una función separada de la organización. Por ejemplo, ventas y mercadotecnia pueden desarrollar predicciones altas para impulsar el proceso de S&OP con el fin de motivar a la fuerza de ventas, mientras que la logística puede planear predicciones más conservadoras.

Asimismo, las diferencias entre las predicciones de logística, fabricación y adquisición dan como resultado inconsistencias entre la adquisición de productos, la programación de la producción y el desempeño logístico, lo cual a su vez da lugar a existencias de seguridad innecesarias para respaldar las operaciones independientes. Una consideración integrada del S&OP con las restricciones de capacidad, los requerimientos logísticos, los requerimientos de fabricación y la adquisición, facilita la capacidad de la empresa para cumplir los requerimientos específicos de los clientes al mismo tiempo que minimiza los recursos requeridos.

Históricamente, los procesos individuales de planeación/coordinación tenían una capacidad limitada para organizar dentro de las restricciones de capacidad generales. Básicamente, cada proceso de planeación estaba inhabilitado. En esencia, el proceso de planeación inicial no contenía los requerimientos, la producción, la distribución y los recursos de transporte de ninguna restricción de capacidad. Una vez completo el proceso al encontrarse inhabilitado, se utilizaban procesos heurísticos en un intento de adaptar las demandas dentro de las restricciones de capacidad existentes en la cadena de suministro. En algún momento se desarrollaron herramientas de planeación más sofisticadas para cada proceso de planeación/coordinación, lo cual dio como resultado una consideración más directa de la capacidad de los recursos. Sin embargo, la consideración de la capacidad rara vez se extendía más allá de los procesos funcionales individuales. Por ejemplo, la fabricación desarrollaba un plan que solía estar dentro de sus restricciones de recursos y la logística hacía lo mismo. Pero el plan integrado resultante rara vez reflejaba los compromisos adecuados entre las dos áreas funcionales. Las empresas mejoran la coordinación de los requerimientos y la capacidad al mejorar la uniformidad de las predicciones y al considerar una capacidad más integrada, lo cual da como resultado inventarios más bajos y mejor utilización de los recursos. Se puede lograr una mejor coordinación mediante la utilización de bases de datos y predicciones comunes, un intercambio de información más frecuente y herramientas de análisis más sofisticadas. Las empresas logísticas de alto desempeño emplean una integración de la planeación/coordinación como una fuente importante de eficiencia mejorada.

7.2. Desempeño y administración del inventario

El módulo de desempeño y administración del inventario sirve como la interfaz principal entre la planeación/coordinación y las operaciones, al planear los requerimientos y administrar el inventario terminado desde la producción hasta el embarque al cliente. Específicamente, ¿a dónde debe desplazarse el inventario terminado por la cadena de suministro? ¿Cuándo deben efectuarse pedidos de reabasto? ¿Cuánto debe solicitarse? Las empresas con sistemas de materiales MTO en esencia tienen integradas su planeación/coordinación y sus operaciones, de modo que es mínima la necesidad de lograr desempeño y administración del inventario.

El primer componente del sistema de desempeño y administración del inventario es el proceso de predicción. Éste predice los requerimientos de productos por cliente y centro de distribución para apoyar la planeación empresarial.

El segundo módulo del desempeño y administración del inventario es el apoyo en las decisiones a tomar en cuanto a la asignación del mismo, lo cual va desde los simples modelos reactivos hasta el uso de las herramientas de planeación más complejas. Estas herramientas que ayudan en la toma de decisiones son necesarias para guiar a quienes planean el inventario en cuestionamientos relativos a cuándo y cuánto solicitar. Los modelos reactivos responden a situaciones actuales de la demanda y el inventario mediante un punto para un pedido nuevo y los parámetros de cantidades de un pedido. En otras palabras, toman decisiones de reabasto al reaccionar a los niveles actuales del inventario. Las herramientas de planeación prevén los requerimientos futuros con base en las predicciones y las proyecciones del tiempo del ciclo. Las herramientas de planeación permiten a los administradores identificar los problemas potenciales mientras todavía pueden resolverse mediante una administración proactiva.

Los sistemas de desempeño y administración del inventario también son diferentes en la cantidad de interacción humana requerida. Algunas aplicaciones requieren que quienes planean el inventario realicen pedidos de manera manual o aprueben todos los pedidos de reabasto. Tales sistemas no se basan en excepciones, debido a que todos los pedidos de reabasto requieren una aprobación explícita de los encargados de la planeación. Los sistemas basados en una aprobación manual requieren muchos más recursos humanos, pero incorporan un mejor análisis. Las aplicaciones más sofisticadas hacen automáticamente pedidos de reabasto y vigilan su avance por el ciclo de reabasto. Las aplicaciones sofisticadas ilustran una filosofía que se basa más en excepciones, porque se requiere que sólo se intervenga en pedidos de reabasto excepcionales.

Las principales fuerzas impulsoras del desempeño y administración del inventario son los objetivos de servicio al cliente establecidos por la administración. Los objetivos del servicio definen las tasas de abastecimiento para los clientes y productos. La combinación de objetivos de servicio, las características de la demanda y del reabasto, y las políticas operativas, determinan las condiciones de dónde, cuándo y cómo analizadas antes. El desempeño y la administración eficaz del inventario reducen significativamente el nivel del activo del inventario requerido para cumplir los objetivos específicos del servicio.

Además de iniciar con decisiones básicas del inventario, el desempeño y la administración de éste deben medir su eficiencia al vigilar el nivel del inventario, la rotación y la productividad. Se requieren estimados de la demanda futura en forma de predicciones implícitas o explícitas. Las predicciones implícitas, o predeterminadas, suponen que las ventas del mes siguiente serán iguales a las del mes anterior. La propuesta básica es que una información de predicción más integrada facilita el desempeño y la administración del inventario, lo cual da como resultado requerimientos de inventario más bajos. Al crecer el módulo de administración y asignación del inventario se requiere integrar y coordinar los planes de la cadena de suministro con los requerimientos operativos.

Estas tecnologías, se conocen como administración de la cadena de suministro o sistemas de planeación de la cadena de suministro.

Debido a que la tecnología de la información evoluciona mucho más rápido que otras capacidades logísticas, como el transporte y el manejo de materiales, es necesario revisar constantemente las tecnologías nuevas para determinar las aplicaciones logísticas potenciales. Es imposible que un texto ofrezca información oportuna relacionada con el estado de todas las tecnologías de la información que pueden tener aplicaciones logísticas.

BIBLIOGRAFIA

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Bowersox, Donald J. y David Closs. Administración y logística en la cadena de suministros.2ª.ed. México: McGraw-Hill, 2007.